Consultorias: Dicas para a Contratação
Por Maria Rita Gramigna
29/03/2007

Imagine a seguinte situação: sua empresa contrata uma determinada consultoria para realizar um programa de treinamento ou desenvolvimento. Dedica um bom tempo ao planejamento e organização do evento, marca as datas e providencia o convite aos participantes. Cinco dias antes do referido curso, você recebe um fax ou um telefonema do diretor da terceirizada informando que não poderá desenvolver o trabalho.

Quais seriam suas reações? Que providências tomaria? Que transtornos causaria tal atitude?

Provavelmente tal atitude levaria ao descrédito os profissionais que agiram daquela forma. As providências poderiam variar desde a decisão em retirar do seu cadastro aquela empresa, até a cobrança de multas resultantes do contrato estabelecido entre as partes. Além disto, os transtornos causados poderiam refletir na imagem de sua área junto à clientela interna e dificultar a implantação de novos projetos de treinamento e desenvolvimento.

Apesar de raro, pode ocorrer este tipo de problema nas empresas que terceirizam serviços. Por outro lado a forma como as contratantes estabelecem relações comerciais com as prestadoras de serviço precisam ser revistas. É comum a solicitação urgente de propostas para projetos ainda na fase das idéias, pedidos de orçamentos quando já se tem o fornecedor do serviço definido e, eventualmente, algumas contratantes confirmam a aceitação das propostas e desmarcam os eventos “em cima da hora”, em prazos que não permitem à prestadora de serviços preencher aquela lacuna com outro projeto.

Quando acontecem cancelamentos ou adiamentos, estruturas são abaladas.

Por já ter estado dos dois lados da mesa (em empresas contratantes e, atualmente, à frente de uma empresa prestadora de serviços), decidi publicar este artigo com a finalidade de estimular uma discussão ética que favoreça ambas as partes: consultorias e contratantes. Para tal, exponho minha visão pessoal sobre a situação, com base na minha experiência, observação e contatos com consultorias e empresas-cliente localizadas em todos os estados brasileiros e países do Mercosul.

COMO FUNCIONAM AS PRESTADORAS DE SERVIÇOS

As pequenas e médias empresas de consultoria têm, em sua maioria, uma estrutura organizacional enxuta: sócios-diretores, um ou dois funcionários administrativos, poucos consultores internos e outros associados que são acionados de acordo com as demandas apresentadas.

Quando solicitadas a apresentar propostas de trabalho detonam seu mecanismo de planejamento e toda a pequena equipe é envolvida em ações e expectativas, a saber:

• estreitamento dos contatos com a empresa-cliente;

• seleção e definição de instrumental específico, nas intervenções de consultoria;

• no caso de treinamento, seleção e preparação de textos, apostilas, cartazes, transparências, outros;

• seleção, definição e aquisição de material de apoio;

• definição de consultores para aquele projeto;

• treinamento de auxiliares e monitores.

Neste estágio, tanto a direção da pequena empresa quanto funcionários administrativos e consultores voltam toda a sua atenção para aquele projeto. Dependendo da demanda, a fase de planejamento pode se estender em até um mês.

Quando não há retorno sobre as propostas enviadas e adiamento ou cancelamento de projetos, geralmente ocorre:

• expressiva baixa de energia e motivação do pessoal envolvido;

• reações de desagrado direcionadas à empresa-cliente;

• reflexos na imagem da direção junto aos consultores envolvidos no processo, já que fica inviável sua designação para outro trabalho em tempo hábil;

• problemas na estrutura financeira;

• desperdício de tempo e dinheiro.

Esta cadeia de consequências negativas vem, de forma incisiva, influindo no rumo das pequenas e médias empresas de consultoria (em seu clima interno e em suas finanças). Muitas não passam do segundo ano de vida e seus sócios já se vêem no mercado à procura de nova colocação. É preocupante esta dificuldade em estabelecer uma relação comercial que transforme as empresas envolvidas em parceiras.

O que ocasiona este ciclo vicioso entre empresas contratantes e empresas contratadas?

Creio que toda a base do problema esteja na ausência de um plano de desenvolvimento de recursos humanos efetivo, com base nas reais necessidades das empresas e na inexistência de um modelo que oriente o posicionamento dos consultores atuantes no mercado. Tanto contratantes como contratadas precisam redefinir suas práticas. E um bom começo é pelo planejamento.

A TÍTULO DE SUGESTÃO, ENUMERO ALGUNS PASSOS PARA QUE EMPRESAS CONTRATANTES ESTABELEÇAM DIRETRIZES E PLANOS ANUAIS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

• manter um programa sistematizado de levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento;

• utilizar a tecnologia disponível para cadastrar os levantamentos efetivados (por área e clientela);

• planejar as ações até novembro de cada ano, com base nos levantamentos efetivados;

• elaborar um plano de treinamento e desenvolvimento que contenha além das informações básicas de cada projeto:

• previsão de recursos físicos e financeiros

• definição da equipe ou profissionais de apoio e suas responsabilidades

• cronograma de execução

• resultados esperados em cada projeto (mudanças e melhorias pretendidas)

• indicadores de medição de resultados e formas de acompanhamento

• submeter o plano anual de treinamento e desenvolvimento à aprovação antes de iniciar os contatos com consultorias externas.

DICAS PARA CONTRATAR

• As empresas públicas têm seu processo de contratação claro e definido pela Lei de Licitação. Apesar de menos flexível, o processo bem administrado trará como consequência a transparência das ações.

• Já as empresas privadas, têm maior liberdade de escolha nos serviços terceirizados e não precisam se ater ao menor preço. Neste caso, a responsabilidade pelos resultados recai sobremaneira sobre a área contratante. Cabe a ela, buscar no mercado os melhores serviços pelo preço justo.

• A máxima QUALIDADE E PREÇO, pode ser viabilizada ainda na fase da pesquisa de consultorias.

É importante:

1. manter um cadastro atualizado de empresas de consultoria em disponibilidade no mercado;

2. pesquisar e informar-se sobre a atuação destas consultorias;

3. solicitar documentos que comprovem qualidade dos serviços prestados e idoneidade da empresa, currículo dos consultores e custo médio de cada projeto;

4. estabelecer contato com base nas informações recebidas.

Algumas empresas privadas já vêm adotando uma sistemática de vanguarda na contratação de serviços. Após uma primeira seleção em seu cadastro de consultorias, convidam cada uma delas para apresentação de seus projetos. Participam desta reunião representantes da área de recursos humanos, da direção da empresa e da área-cliente. A decisão final é discutida após ouvirem cada prestadora de serviços. A estratégia em questão implica na co-responsabilidade entre as partes interessadas no serviço.

O MERCADO DE CONSULTORIA

Nos últimos anos, as empresas prestadoras de serviço têm se multiplicado. A pouca oferta de empregos, as demissões em massa, os planos de aposentadoria voluntária e o grande número de recém-formados no mercado, trazem como resultado a opção de montar um negócio próprio.

A abertura de uma empresa é bastante facilitada hoje em dia. Basta ter um pequeno capital, um local (em alguns casos a própria residência), o mínimo de estrutura e consegue-se viabilizar a consultoria. Não há nenhum órgão que regulamente a profissão e nada é exigido para comprovar formação básica.

Daí, estabeleceram-se no mercado, categorias diversas de consultores:

1. profissionais recém-formados que não conseguem uma colocação;

2. aqueles que se desligaram de suas empresas através de planos de demissão voluntária;

3. profissionais aposentados;

4. alguns ainda ligados às suas empresas e que fazem um “bico” de vez em quando;

5. os que optaram pela área de consultoria, se prepararam, investiram e se estruturaram para tal.

Somando-se à diversidade de consultores, está a dificuldade em estabelecer critérios para a formação de um preço de custo médio de oferta de serviços, acarretando na enorme variação de valores. Projetos que oferecem conteúdos similares têm percentual de variação de até 1000% (isto mesmo... MIL)

Outro dado relevante é o grande número de empresas multinacionais que pouco à pouco se instalam no país, quer através de escritórios de representação, franquias ou parcerias. Muitas delas vêm para somar e acrescentar diferencial em nossas práticas. Outras trazem em sua bagagem o peso da imagem e da cultura de seus países de origem sem a preocupação em adequar seus “pacotes” à nossa realidade.

Poderão fazer muitos estragos, já que o brasileiro é adepto a muitos modismos (haja vista a famosa reengenharia que foi adotada cá entre nós sem as devidas adaptações, gerando um caos em algumas empresas reengenheiradas e não trazendo melhorias significativas nos seus resultados financeiros).

No Brasil, o mercado é emergente. Com a globalização, nossas empresas vêm sentindo na pele a necessidade de serem competitivas e de redirecionar seus modelos de gestão para uma nova ordem. A cada dia mais empresas investem mais capital em programas de modernização, capacitação de pessoal, diagnósticos internos, preparação para mudanças e implantação de inovações que geram resultados significativos. Projetos antes relegados a segundo plano estão sendo vistos como prioritários.

Ocupar estes novos espaços exige das consultorias brasileiras alto grau de profissionalização, atualização e tecnologia de ponta. A concorrência está a cada dia mais acirrada e só se manterão no mercado os melhores.

Aquelas empresas que resolverem investir em programas de treinamento e desenvolvimento precisam estar atentas e buscar no mercado as consultorias que atendam a alguns requisitos básicos:

1. VISÃO DOS PRINCIPAIS PROCESSOS EMPRESARIAIS;

2. CONSCIÊNCIA DOS REFLEXOS QUE O RÍTMO ACELERADO DAS MUDANÇAS IMPÕE ÀS EMPRESAS EM GERAL;

3. CAPACIDADE DE ASSESSORÁ-LAS NOS MOMENTOS DE TRANSIÇÃO;

4. HABILIDADES INTERPESSOAIS QUE TORNEM POSITIVOS OS CONTATOS COM O CLIENTE FINAL: FLEXIBILIDADE, CORTESIA, RESPEITO, ÉTICA, ATITUDE COLABORATIVA E ABERTURA ÀS COMUNICAÇÕES.

5. DOMÍNIO CONCEITUAL COM BASE EM FORTE REFERENCIAL TEÓRICO E INSTRUMENTALIZAÇÃO ATRAVÉS DE TÉCNICAS DE VANGUARDA NA EDUCAÇÃO EMPRESARIAL

Além do “preço”, há outros critérios a serem levados em consideração.

Costumo reforçar a responsabilidade das partes envolvidas na relação contratado-contratante com a frase “treinamento não faz milagres”, principalmente quando são instituídos para apagar incêndios e justificar a existência da função na empresa.

É necessário um esforço conjunto que coloque a área de recursos humanos (ou outro novo nome que a ela tenha sido dado) em destaque nas organizações. Afinal, qualquer modelo de gestão de sucesso é alavancado a partir das pessoas que dele fazem parte. Conclamo a todos os interessados no desenvolvimento e treinamento de pessoas a repensar posturas e formas de atuação. É chegada a hora-da-verdade!.


Maria Rita Gramigna é Mestre em Criatividade Total Aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela (Espanha). Graduada em Pedagogia pela Universidade Federal de Minas Gerais e pós-graduada em Administração de Recursos Humanos pela UNA – União de Negócios e Administração (MG). Atua no Mapeamento de Competências, contatos estratégicos com clientes, capacitação gerencial e treinamento da equipe de consultores da MRG Consultoria e Treinamento Empresarial.