O Endomarketing no Processo de Crescimento da Toyota
Por Bárbara Duarte e Flávio Tófani
20/10/2007
Resumo
Neste início de século XXI, uma orientação focada nos
serviços para o cliente exige uma empresa bem
estruturada, baseada em informação, iniciativa,
integração e cooperação em diferentes níveis. É preciso
trabalhar o cliente interno antes de partir para
conquistas de metas e clientes externos. Para isso, é
necessário motivar funcionários, como é feito em
diversas empresas, dos mais variados segmentos, como é o
caso da Toyota, que graças às mudanças implementadas na
empresa se tornou a maior montadora mundial, segundo a
revista Exame. Entre as formas mais praticadas de gestão
estão o reconhecimento de um trabalho bem-feito, a
averiguação se o funcionário possui as melhores
ferramentas para realizar o trabalho que lhe foi
atribuído, usar o desempenho como base para uma
promoção, entre outros.
Palavras chave
Administração; Endomarketing; Marketing; Serviços;
Toyota
1 Introdução
Foi-se o tempo em que a sala da diretoria ficava bem
distante do chão de fábrica e fica no passado, em muitas
“grandes” empresas, o pensamento de que o funcionário
não entende de negócios, sendo pago apenas pela
mão-de-obra corporal e não intelectual. A empresa que
insiste nesse absurdo pode ser ultrapassada por
empreendedores de visão, como é o caso de sucesso da
montadora de automóveis japonesa Toyota.
Pela primeira vez, desde 1931, uma companhia estrangeira
ousou quebrar a hegemonia da GM e se tornar a número 1
do mundo, segundo dados da revista Exame. Com uma
cultura baseada na tradição, na melhoria contínua e no
trabalho em grupo, a Toyota roubou a liderança da rival
GM.
A "fórmula" desse sucesso é baseada em princípios e
práticas bem definidos, e guia a empresa pelo caminho da
criatividade - com mais de um milhão de idéias vindas de
funcionários implementadas a cada ano. Na empresa
japonesa, os diretores gastam metade do tempo analisando
idéias e projetos, enviados pelos funcionários. Além
disso, nada é mais forte na Toyota do que sua cultura.
Qualquer um dos 296.000 funcionários da montadora sabe
exatamente quais os princípios e os valores da empresa.
De acordo com Bob Owen (2007)¹, outro fator que aponta o
investimento alto feito nos funcionários é que, na
montadora e em suas filiadas no mundo inteiro, os
recém-contratados passam por um treinamento de cinco
meses antes de assumir seu posto: 30 dias dedicados à
cultura Toyota, dois meses numa fábrica, para ver de
perto como os carros são produzidos, e o restante dentro
de uma concessionária, porque é preciso saber o que quer
o consumidor.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Teorias da Administração
Kwasnicka (2004) comenta que a história da administração
pode ser lembrada desde os tempos da antiguidade,
contextualizando essa afirmação com exemplos da
construção de pirâmides, a estrutura de uma cidade como
Atenas e a administração de um império tão vasto como o
Império Romano.
O fato de alguns autores não fazerem referência à
história da administração dessa época se deve ao forte
preconceito em relação ao trabalho, a tal ponto de ser
considerada uma atividade desprezível. “Uma das
principais razões desse preconceito foi a escravidão,
que na época era legalizada, oferecendo solução fácil
aos problemas práticos e, ao mesmo tempo, criando uma
inevitável correlação entre trabalho e escravo”
(KWASNICKA, 2004, p. 27)
Apesar da Idade Média ter sido mais rica e eficiente no
domínio da técnica do que na Antiguidade, as condições
ainda não permitiram o desenvolvimento de uma abordagem
racional do trabalho. “A crença religiosa e o misticismo
assumiram grande importância social. (...). Tanto a
posição social do indivíduo como a própria natureza
seriam imutáveis pelo homem” (KWASNICKA, 2004, p. 28).
É durante o Renascimento que se pode observar uma nova
ordem social calcada na objetividade e na racionalidade.
“Os preconceitos em relação ao trabalho são esquecidos,
e inicia-se uma transformação de tratamento ao trabalho,
que culminará séculos depois com Taylor e Fayol”
(KWASNICKA, 2004, p. 28)
É a partir do final do séc. XVIII, com a invenção da
máquina a vapor por James Watt (1736 – 1819), que
começam a surgir mudanças significativas econômicas e
sociais. Trata-se de uma profunda transformação na
cultura material do Ocidente. Até, então, o século XVII
encontrou o mundo utilizando os mesmos utensílios, as
mesmas práticas, as mesmas formas de comunicação que
eram usadas desde os primórdios.
A chamada Revolução Industrial nasceu em fins do século
XVIII, na Inglaterra, e posteriormente espalhou-se para
o mundo. As mudanças verificadas foram econômicas,
sociais e políticas. “Com a revolução Industrial as
empresas crescem, utilizam-se máquinas, empregam-se
grande número de pessoas, a produção é em larga escala;
atendem-se a mercados maiores e mais distantes, e
acirram-se as disputas por mercados – a concorrência”
(KWASNICKA, 2004, p. 30)
É nesse momento de crescimento das empresas e com a
necessidade de melhor aproveitamento das máquinas e
equipamentos que surge o Estudo da Administração. A
primeira escola nasce em pleno século XX, provocada pelo
avanço da Revolução Industrial em que surgiu a
mecanização, a automação, a produção e o consumo em
massa.
Muniz (2001) conta que entre as afirmações da Escola
Clássica em relação ao trabalho e a natureza do homem,
sustenta-se que o homem é um ser eminentemente racional.
O sistema motivacional adotado pelos teóricos é o
econômico. O comportamento organizacional dos indivíduos
pertencentes à Escola Clássica é considerado isolado,
não participativo, pois cada um teria como meta
individual a satisfação de sua necessidade de segurança
no sentido do salário; sua motivação para participação
em trabalho em grupo é considerada mínima, já que a
concorrência pessoal prevalece. (MUNIZ, 2001, p. 24)
Foi Frederick W. Taylor (1856 – 1915) um dos primeiros
teóricos a entrar em contato com os problemas da
administração, em 1884. Na época, ele reconheceu que
eram essencialmente os trabalhadores que moviam as
fábricas.
Seu objetivo principal era resolver o problema dos
salários. Se a administração pudesse estabelecer padrões
de desempenho fixos, o trabalhador seria forçado a fazer
um bom dia de trabalho para receber salários razoáveis.
Além disso, a exata determinação científica da
velocidade em que um trabalho poderia ser feito seria o
meio de resolver o problema do salário (KWASNICKA, 2004,
p. 32)
Taylor se projetou no método, intitulado como estudo do
tempo-base e a introdução de padrões diferenciais. O
efeito desse projeto foi o pagamento de salários
substancialmente mais altos aos bons trabalhadores.
O que se percebe na Teoria Clássica é que os autores
jamais procuraram estudar suas características e a
dinâmica das organizações. Sua abordagem foi sempre mais
prática e direta. “Chegando a um sistema formal,
apresentando uma estrutura linear de níveis de
autoridade hierarquizada em unidades de comando e de
direção, uma divisão do trabalho em unidades
departamentais e um sistema de comunicação vertical
simples” (MUNIZ, 2001, p. 25)
Outro grande precursor da ciência administrativa, para a
época, foi Henry Laurence Gantt (1861-1919). Pode-se
dizer que duas foram as grandes contribuições do autor:
desenvolvimento de um plano salarial e de incentivos
para os operários; e, auxílio no planejamento do
trabalho do indivíduo, com o desenvolvimento de um
gráfico de distribuição de carga de trabalho, chamado de
‘Gráfico de Gantt’.
Já no campo de gerência e administração quem ganhou
destaque foi o trabalho do francês Henri Fayol. Muniz
(2001) descreve o autor como sendo um dos teóricos a
determinar e classificar, pela primeira vez na história
do conhecimento, as qualidades pessoais. Foi Fayol quem
enunciou cinco elementos primários do processo
administrativo, que vêm sendo utilizados até hoje:
planejamento, organização, direção, coordenação e
controle.
Foi Fayol também quem enumerou 14 princípios
administrativos: divisão de trabalho; autoridade e
responsabilidade; disciplina; unidade de comando;
unidade de direção; subordinação do interesse individual
para o interesse geral; remuneração do pessoal;
centralização; rede escalar; ordem; equidade;
estabilidade; iniciativa; escript de corps.
Logo depois das contribuições da teoria clássica surge o
modelo burocrático. A burocracia foi primeiramente
descrita como tipo ideal de estrutura organizacional por
Marx Weber. O sociólogo alemão enfatiza o
profissionalismo na burocracia, acreditando que o
sistema não poderia funcionar eficientemente, a menos
que estivesse provido de pessoas competentes e
especializadas.
Alguns problemas se verificam no modelo de Weber:
A impessoalidade e a racionalidade do modelo não
permitem liderança competitiva, ou sobrevivência em um
ambiente dinâmico. O modus operandi mecânico e
desatenção ao comportamento humano inibem a criatividade
e a flexibilidade, tão necessárias na organização
moderna. (KWASNICKA, 2004, p. 38)
Outros autores são mais radicais em relação a esse tipo
de modelo, como é o caso de Elizabeth e Gifford Pinchot
(1995). Para eles, a burocracia funcionou para a
produção em massa de produtos básicos, mas gera
organizações lentas e inflexíveis demais para lidar com
o atual ritmo de mudança.
Max Weber, que iniciou o estudo sistemático da
burocracia à medida que o seu papel na sociedade
ocidental começou a explodir, no final do século XIX,
viu nela tanto o sistema mais eficiente possível como
uma ameaça às liberdades básicas que ele prezava. “A
burocracia criou um sistema capaz de gerir eficazmente
os maciços investimentos, a divisão de trabalho e a
produção mecanizada e de grande escala do capitalismo”.
(PINCHOT, 1995, p. 24)
A burocracia conquistou a todos porque veio ao encontro
de muitas das necessidades da era industrial. Ela
aumentou a eficácia da hierarquia, reduzindo os abusos
de poder e proporcionando uma forma racional de
gerenciamento das tarefas complexas demais para serem
compreendidas por uma só pessoa. (PINCHOT, 1995, p. 24)
Mas, a história da administração não pára por aí.
Segundo Kwasnicka (2004), pode-se considerar 1945, com o
final da Segunda Guerra, outro marco para a teoria
organizacional. Nasce a preocupação com o indivíduo e a
empresa deixa de ser vista como máquina e passa a ser
vista como um conjunto de pessoas, com necessidades,
interesses, relacionamentos, grupos. Três indivíduos
marcaram essa época: Abraham Maslow; Peter Drucker e
Herbert Simon.
Outra escola que surge é a do comportamento do
indivíduo, que pode ser classificada em três níveis de
análise: comportamento do indivíduo na organização
concentrando-se em tópicos, como a personalidade,
mudança, aprendizagem, motivação, atitudes e estilos de
liderança; comportamento do grupo; nível de complexo
organizacional da instituição. O objetivo da teoria é
entender, predizer e controlar o comportamento humano na
organização.
Logo depois, segundo Kwasnicka (2004), é criada por
Nobert Wiener a ‘Abordagem Sistêmica’. Trata-se de uma
abordagem integrativa. Ela tenta combinar os vários
elementos da ciência comportamental, administrativa e
clássica. Sua definição encontra-se na seguinte frase:
“Um sistema é um grupo de elementos inter-relacionados e
integrados de forma a obter determinado resultado”.
A abordagem sistêmica contribui para o surgimento da
teoria ‘contingencial’, cuja abordagem tem como
princípio básico que não basta considerar as várias
relações internas e externas à organização; é necessário
também que a organização esteja pronta para adaptar-se
às diferentes situações que esses ambientes possam
apresentar. Trata-se de uma abordagem que trabalha os
elementos dos sistemas a cada evento emergente e suas
inter-relações.
Todas essas teorias da Administração foram de grande
importância, assim como as demais que sugiram a partir
de então, para definirem e modelarem novos conceitos que
são empregados hoje na gestão moderna de empresas.
Porém, para o entendimento da importância do homem no
ambiente de trabalho, no papel de funcionário, tais
abordagens contempladas acima são fundamentais para que
se entenda como as organizações vêem e trabalham o grupo
de pessoas que a compõem, tendo, ainda, muito que se
estudar sobre essa fundamentação administrativa.
2.2 Conceitos Centrais de Gestão e Marketing
Como evolução do pensamento administrativo, chega-se no
ponto em que o conhecimento de necessidades e desejos do
consumidor passam a ser ponto crucial para o bom
desempenho planejado de qualquer tipo de organização.
Assim, surge o foco no marketing, que desempenha um
papel fundamental em função do desequilíbrio de mercado
- que acontece quando a capacidade de consumo diminui e
a produção aumenta, já que ele objetiva, na maioria das
vezes, estimular o consumo, reduzindo preços ou
oferecendo vantagens e divulgando através da propaganda
essas ofertas.
Para Cobra (1997), desde o seu surgimento, o marketing
vem sofrendo várias modificações em sua definição. Em
1960, a AMA (American Marketing Association) definia o
marketing como o desempenho das atividades de negócios
que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao
consumidor ou utilizador. Após cinco anos da definição
da AMA, a Ohio State University definiu o marketing como
“o processo na sociedade pelo qual a estrutura da
demanda para bens econômicos e serviços é antecipada ou
abrangida e satisfeita através da concepção, promoção,
troca e distribuição física de bens e serviços”. (COBRA,
1997, p. 23).
Já em 1969, Philip Kotler e Sidney Levy sugeriram que o
conceito deveria abranger também as instituições não
lucrativas. Hoje, a última definição aceita pelos
teóricos é: “o processo de planejamento e execução desde
a concepção, preço, promoção e distribuição de idéias,
bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os
objetivos de pessoas e de organizações” (COBRA, 1997, p.
27)
Hoje, segundo Kotler, o marketing tem como principal
responsabilidade o alcance do crescimento em receitas
lucrativas para a empresa. “Ele deve identificar,
avaliar e selecionar as oportunidades de mercado e
estabelecer as estratégias para alcançar proeminência,
senão domínio, nos mercados-alvo”. (KOTLER, 1999, p. 32)
Marketing é o processo que envolve concepção, produção,
fixação de preço, promoção e distribuição de produtos ou
serviços com a finalidade de satisfazer as necessidades
e expectativas dos clientes.
Porém, entre os equívocos sobre o marketing estão as
expectativas irreais que alguns dirigentes de empresas
depositam em seus diretores da área. “Não é de admirar
que a média de permanência no cargo de um diretor de
marketing seja de 16 a 18 meses” (KOTLER, 1999, p. 32).
Geralmente, os diretores apontam suas equipes de
marketing e vendas como as únicas culpadas pelos
fracassos.
O marketing possui ainda duas idéias equivocadas. A
primeira é acreditar que marketing é vender. Segundo
Kotler (1999), é claro que vender faz parte do
marketing, mas o marketing abrange muito mais que isso.
“Peter Drucker observou que o objetivo do marketing é
tornar supérfluo o esforço de vender. O que Drucker quis
dizer é que a tarefa de marketing é descobrir
necessidades não atendidas e fornecer soluções
satisfatórias” (KOTLER, 1999, p. 33)
Os profissionais de marketing criticam também seus
gerentes por não considerarem as despesas com marketing
um investimento, mas sim um custo, por enfatizarem
resultados de curto prazo em detrimento dos de longo
prazo e ainda por serem muito avessos a riscos.
A segunda idéia errada do marketing é considerá-lo como
apenas um dos departamentos da empresa.
Uma empresa pode ter o melhor departamento de marketing
e vendas de seu setor e ainda assim fracassar no
mercado. David Packard, co-fundador da Hewlett-Packard,
disse com muita sabedoria: ‘O marketing é importante
demais para ficar por conta apenas do departamento de
marketing’. Qualquer departamento pode tratar bem ou mal
os clientes, e isso afetará seu futuro interesse na
empresa (KOTLER, 1999, p. 34)
Em mercados altamente competitivos, todos os
departamentos têm de se concentrar na conquista da
preferência do cliente. Para isso, foram identificados
três tipos de marketing: de resposta, previsão e de
criação de necessidade. Kotler (1999) afirma que a
diferença entre esses profissionais se resuma melhor na
diferença entre uma empresa dirigida pelo mercado e
outra que dirige o mercado.
A maioria das empresas é dirigida pelo mercado, o que já
é um avanço do que ser dirigida pelo produto. Empresas
dirigidas pelo mercado concentram-se na pesquisa dos
clientes atuais para identificar seus problemas, colocar
novas idéias e testar as melhorias propostas para os
produtos e as mudanças do mix de marketing. Seus
esforços resultam quase sempre em melhorias
progressivas, e não em inovações radicais. (KOTLER,
1999, p. 39)
Empresas que dirigem o mercado, por outro lado, expandem
horizontes e melhoram a civilização, com: criação de
novos mercados; geração de novos produtos, serviços e
tipos de negócios; estabelecimento de novos parâmetros
de preços; e elevação do serviço ao cliente a um nível
incrível.
Uma das decisões mais importantes da empresa é saber que
rumo tomar. Para isso, existem três caminhos descritos
por Kotler: marketing de massa, marketing de segmentos e
marketing para clientes. No primeiro, a empresa fornece
um produto ou serviço padrão para todo o mercado. Já no
marketing de segmentos os empreendedores projetam seus
produtos/serviços para um ou mais segmentos específicos
em vez de para todo o mercado, como: segmentação por
benefícios, demográfica, por ocasião, por nível de
utilização e por estilo de vida. E no marketing para
clientes, as empresas concentram em cada cliente,
individualmente, adaptando a ele seus produtos ou
serviços e sua comunicação.
É importante ressaltar as principais etapas no processo
de administração de marketing. O procedimento é
considerado eficaz quando começa com a pesquisa de
mercado. “A pesquisa em um mercado vai revelar vários
segmentos, que consistem em compradores com diferentes
necessidades. A empresa sensata definiria para si apenas
aqueles segmentos que pudesse atender com a mais alta
eficiência” (KOTLER, 1999, p. 47)
O posicionamento de seus produtos/serviços vem logo
depois da pesquisa. Para cada segmento a empresa deve
posicionar seus serviços/produtos, de modo que os
clientes-alvo possam perceber como essas ofertas diferem
daquelas dos concorrentes. “A partir daí, a empresa
desenvolve, no nível tático, o mix de marketing, que
consiste nas decisões relativas a produto, preço, praça
e promoção. Por fim, utiliza as medidas de controle para
monitorar e avaliar resultados” (KOTLER, 1999, p. 47)
Pode-se dizer que o marketing é o processo de planejar e
executar a concepção, estabelecimento de preços,
promoção e distribuição de idéias, bens e serviços a fim
de criar trocas que satisfaçam metas individuais e
organizacionais. As orientações tradicionais do
marketing são no sentido da produção, vendas e
marketing.
A orientação para a produção centra-se em produzir bens
e serviços eficientemente, informando os clientes sobre
eles e esperando que os clientes os comprem. A
orientação para vendas concentra-se em produzir bens e
serviços e levar os clientes a comprá-los. Já a
orientação para marketing preocupa-se em descobrir o que
os clientes precisam e desejam (CHURCHIL, 2005, p. 11)
Para Cobra (1997), o papel social do marketing é, sem
dúvida, satisfazer às necessidades do consumidor. “Mas o
que se vê na realidade brasileira é que o marketing é
muitas vezes acionado na expectativa de criar desejos de
consumo de certos produtos ou serviços inócuos ou que
não atendem a nenhuma necessidade”. (COBRA, 1997, p. 32)
Entende-se que o marketing não cria hábitos de consumo,
mas estimula a compra de produtos ou serviços que
satisfaçam a alguma necessidade latente. “Para maximizar
as oportunidades de mercado, é preciso identificar o
público-alvo principal e o público-alvo secundário de
forma a satisfazer suas necessidades através de produtos
ou serviços de valor”. (COBRA, 1997, p. 33)
A administração de marketing é o que as empresas fazem e
devem fazer para criar valor para o cliente e alcançar
seus objetivos. Inclui o desenvolvimento de planos e
estratégias de marketing, o entendimento dos clientes e
mercados, o desenvolvimento de compostos de marketing e
a implementação e controle de atividades de marketing.
Quando o marketing é voltado para o valor busca-se
compreender os clientes e ambientes, criar um valor
superior para os clientes e, quando apropriado,
construir relacionamentos duradouros. Esse tipo de
marketing baseia-se em seis princípios, que incentivam
os profissionais da área a:
“concentrar-se na criação e entrega de valor para o
cliente; oferecer aos clientes um valor maior do que os
concorrentes oferecem; mudar ambiente, quando
necessário, para melhorar as chances de sucesso; usar
equipes interfuncionais quando elas melhoram a
eficiência e eficácia das atividades de marketing;
melhorar continuamente o planejamento, implementação e
controle de marketing; e considerar o impacto das
atividades de marketing sobre os stakeholders”.
(CHURCHIL, 2005, p. 12)
O valor para o cliente é a diferença entre as percepções
do cliente quanto aos benefícios e quanto aos custos de
comprar e usar produtos e serviços. “Os benefícios
típicos são funcionais, sociais, pessoais e
experimentais. Já os custos são monetários, temporais,
psicológicos e comportamentais” (CHURCHIL, 2005, p. 15)
Outro fator de importância fundamental, ligado ao
ambiente externo, foi o crescimento da consciência dos
direitos do consumidor, gerando uma pressão para que os
produtos se adequassem ainda mais a suas expectativas,
valores e desejos. “O conjunto formado por esses fatores
criou o novo cenário da empresa direcionada para atender
à demanda de qualidade exigida pelo cliente. (...) Este
é o cenário que Christian Gronroos desvenda e que chama
de economia de serviço, sociedade de serviço ou
competição por serviço”. (BEKIN, 2004, p. 29).
2.3 Endomarketing
É na década de 50, no período pós-guerra, que o
endomarketing surge no mundo inteiro. Para Brum (1998),
trata-se de uma decorrência da necessidade de se motivar
pessoas para os programas de mudança que começaram a ser
implementados.
O endomarketing nasceu, não o nome propriamente dito,
mas o seu conceito, como uma necessidade imediata das
empresas que desejavam crescer, conquistar mercados,
manter os índices que já possuem ou, simplesmente,
garantir a sua sobrevivência no mercado.
Para combater fatores como esse, é preciso que o
marketing se volte para dentro da empresa, para o chão
da fábrica, para o terminal de cargas, enfim, para o
lado de dentro do balcão, preocupando-se verdadeiramente
em motivar aquele que faz o dia-a-dia da empresa através
da intuição, da persuasão, da criatividade, ou seja,
através da comunicação. (BRUM, 1997, p. 17)
Há cerca de cem anos, na Inglaterra, os trabalhadores
eram asfixiados através de correntes em suas máquinas e
trabalhavam mais de 15 horas por dia. “Hoje, no Brasil,
podemos ver empresários dispostos a vender ações a
funcionários, dividir lucros, pagar prêmios e
desenvolver os mais diversos programas de incentivos e
de benefícios, na ânsia por uma maior produtividade”.
(BRUM, 1997, p. 20)
De acordo com Brum (1997, p. 21), a abertura de
mercados, a evolução da informação e, principalmente, o
desenvolvimento tecnológico fizeram com que essas duas
partes deixassem de utilizar toda a sua energia para
brigar uma com a outra e passassem a se concentrar em
disputas internas, na luta pela sobrevivência dentro do
seu próprio universo.
A chave para eficiência encontrada por empresários está
na valorização das pessoas, no poder gerencial
descentralizado, na capacidade de decisão rápida, em uma
organização de trabalho que privilegie a coesão interna
e a circulação de informações vinculadas à realidade de
mercado. Nunca foram tão próximas as relações entre o
capital e o trabalho como hoje.
Numa economia orientada para o cliente, o momento da
verdade, expressão usada por Jan Carlzon2, surge no
contato entre o cliente e o pessoal de linha de frente.
“Aí é que passa a qualidade do serviço, seja de fato um
serviço, seja um produto indústria. Aí é que se
demonstra a eficiência da orientação para o cliente, aí
é que surge a vantagem competitiva”. (BEKIN, 2003, p.
31)
Profissionais de contato com clientes têm informações e
conhecimentos valiosos para as necessidades e desejos
dos clientes, de modo que o envolvimento desses
funcionários no processo de planejamento leva a melhores
decisões.
Fornecer poder para funcionários significa, por exemplo,
dar aos profissionais de contato com clientes a
autoridade de tomar decisões e realizar ações em um
grande número de potenciais situações problemáticas.
(...) O principal é que o profissional de contato (ou de
suporte) conheça suas responsabilidades e seja
incentivado a agir mais efetivamente e de uma maneira
mais orientada para o cliente. (GRONROOS, 2003, p. 423)
Para Gronroos (2003, p. 425), os benefícios da delegação
de poder aos funcionários de serviço são: resposta mais
rápida e mais direta às necessidades do cliente no
processo de serviço; resposta mais rápida e mais direta
para clientes insatisfeitos em situações de recuperação
de serviço; os funcionários ficam mais satisfeitos com
seu trabalho e sentem-se melhor consigo mesmos; os
funcionários tratarão os clientes com maior entusiasmo;
os funcionários fortalecidos podem ser uma fonte valiosa
de novas idéias; funcionários fortalecidos são
necessários para a criação da boa propaganda boca a boca
e para o aumento da retenção de clientes.
O que se percebe nas empresas, atualmente, é que estão
trocando o passado pelo futuro nas relações entre o
capital e o trabalho. Pode-se dizer que está surgindo um
novo contrato onde os empresários prometem tratar seus
funcionários como capital humano, oferecendo-lhes
benefícios mais atraentes, sistemas de controle mais
modernos, estímulos ao aumento da produtividade,
ambientes flexíveis e saudáveis e, principalmente,
acesso a todo e qualquer tipo de informação.
As empresas que estão conseguindo percorrer esse
caminho, certamente, possuem bem mais do que boas
intenções. Entretanto, é preciso saber estabelecer
canais de comunicação com o público interno, educando-o
para os objetivos propostos e atingindo o seu coração.
Nesse sentido, de acordo com Bekin (2003), a importância
de manter um atento grau não só de informação, mas
também de comunicação com o público interno é o que
determina a direção da empresa. “A importância da
comunicação deve ser sempre valorizada, não só no
sentido hierárquico, verticalizado, mas também na
própria estrutura organizacional, no sentido
horizontal”. (BEKIN, 2003, p. 46)
Isso significa dizer que, se o marketing visa a
construir relacionamentos com o público externo da
organização, seus stake holders, o Endomarketing visa
estabelecer um processo de trocas que construa lealdade
no relacionamento com o público interno. O ponto de
partida rumo a essa lealdade é os funcionários
conhecerem tão bem quanto possível os objetivos da
organização, com o detalhe adicional – mas não menos
importante – de que esses objetivos estejam harmonizados
com os de cada pessoa. Assim, é possível fortalecer o
vínculo da empresa com o funcionários, de tal maneira
que o resultado final corresponda à melhora do valor de
mercado dessa organização. (BEKIN, 2003, 49)
Pode-se dizer, então, que o objetivo do Endomarketing é
tornar transparentes ao funcionário os objetivos da
organização, de forma a harmonizar o objetivo do
funcionário com o objetivo global da empresa.
Conforme definição de Gronroos (2003), endomarketing
nada mais é que um conjunto de ações e instrumentos que,
sistemáticos e integrados, vendem uma mesma idéia ou um
mesmo conceito ao público interno. “Eles devem sentir-se
satisfeitos com seu ambiente de trabalho e com os
relacionamentos com seus colegas de trabalho em todos os
níveis hierárquicos, bem como com seu relacionamento com
seu empregador como uma organização”. (GRONROOS, 2003,
p. 409)
O Endomarketing contribui decisivamente para a formação
de um ambiente empresarial favorável ao uso do
conhecimento e aos valores compartilhados por todos os
que compõem a organização, do topo à linha de frente.
A premissa do endomarketing é que os relacionamentos
internos entre a organização e seus grupos de
funcionários devem funcionar eficazmente antes que a
empresa possa ter êxito em atingir suas metas relativas
e seus mercados externos.
Para isso, é preciso motivar funcionários. Entre as
formas mais praticadas de gestão estão o reconhecimento
de um trabalho bem-feito, verificar se o funcionário
possui as melhores ferramentas para realizar o trabalho
que lhe foi atribuído, usar o desempenho como base para
uma promoção, entre outros.
Segundo Brum (1997), o melhor caminho para a motivação é
a capacidade que algumas empresas têm de passar aos seus
funcionários mensagens inspiradoras e serem coerentes ao
fazer isso.
Gronroos (2003) descreve cinco caminhos para se motivar
os funcionários:
criar um orgulho coletivo da missão e valores da empresa
entre os funcionários; deixar claro para os funcionários
quais são as tarefas de cada um, por que elas são
importantes e como o desempenho é medido e fazer o
acompanhamento dos resultados de maneira consistente;
dar aos funcionários liberdade pessoal e oportunidades
de ganho, mas também a oportunidade de assumir riscos
pessoais significativos, com algumas regras de
comportamento; mostrar respeito pelas realizações
individuais dos funcionários e reconhecer a qualidade do
desempenho; e, oferecer sistemas de recompensa e bônus
para dar apoio às realizações. (GRONROOS, 2003, p. 427)
Alguns desses recursos são programas destinados a
ajudá-los a melhorar sua educação, programas liberais de
folgas e férias, bonificações em função do desempenho,
festas e outros acontecimentos que estejam de acordo com
a sua natureza social.
Gronroos (2003) afirma que os três pré-requisitos para o
endomarketing bem-sucedido são: endomarketing tem de ser
considerado como parte integral do gerenciamento
estratégico; o processo de endomarketing não deve ser
contra-atacado pela estrutura organizacional de uma
empresa ou pela falta de apoio da administração; e, a
alta administração deve demonstrar constantemente um
apoio ativo para o processo de endomarketing.
O suporte da administração pode ser de vários tipos:
continuação de programas formais de treinamento mediante
as ações gerenciais do dia-a-dia; incentivo ativo aos
funcionários como parte das tarefas cotidianas de
gerenciamento; envolver funcionários no planejamento e
na tomada de decisões; feedback para os funcionários e
fluxo de informações, e comunicação de duas vias em
interações formais e informais; e, estabelecer um clima
interno aberto e incentivador.
2.4 Estudo de caso da Toyota
Na década de 50, quando os americanos foram ao Japão
ensinar aos técnicos japoneses aquilo que sabiam sobre
metodologias estatísticas, os japoneses lhes retribuíram
mostrando a importância do trabalho em grupo, da reunião
de pessoas em torno de um mesmo objetivo.
Brum (1997, p. 15) conta que nessa época, o Japão do
pós-guerra era razoavelmente bom na indústria militar,
mas péssimo na indústria civil. Exportava produtos
ruins, por um preço bastante baixo. Um dos grandes
fatores que contribuíram para a virada do Japão, já na
década seguinte, foi exatamente a percepção de que a
mudança somente se daria a partir do envolvimento das
pessoas em círculos – os hoje famosos “círculos de
controle de qualidade”. Lá, empresários e empregados
fazem parte de uma mesma família unida nos bons e maus
momentos.
A dedicação e a lealdade dos empregados são os itens
principais dentro dessa relação, sendo oferecidos em
troca da garantia do emprego para o resto da vida. Nos
primeiros anos, o empregado trabalha exaustivamente,
passando por várias funções, até ser alocado em um
determinado departamento e ter o seu lugar na família.
Se ele não apresentar os resultados esperados, será
alocado para um cargo menos importante, mas nunca
afastado. A cultura da empresa japonesa continua sendo
muito baseada no tempo de trabalho e não em resultados.
(BRUM, 1997, p. 22)
O Japão é considerado um paradigma. Nos EUA, é preciso
ter mérito, ser competente, ousado, dinâmico, informado.
No Japão, a sabedoria está associada à antiguidade. O
tempo tem o valor maior. (BRUM, 1997, p. 23)
Uma das chaves do sucesso japonês está justamente na
ênfase dada ao ‘fator humano’.
Valendo-se da contribuição de Edward Deming,
curiosamente um norte-americano, as empresas japonesas
introduziram o conceito de qualidade em suas metas. Esse
conceito implicava o comprometimento total dos
funcionários dos mais diversos níveis com os objetivos
da empresa. Elas descobriram que não bastava a
qualificação técnica e que a qualidade humana do
comprometimento, da iniciativa era o impulso capaz de
conduzir à liderança e à competitividade. (BEKIN, 2003,
p.11)
Localizada em território japonês e gerenciada por
japoneses, a Toyota não foge muito desses conceitos.
Referência mundial em gestão, principalmente no que
tange ao marketing interno e, hoje, considerada a maior
montadora do mundo, a empresa sabe como construir
relacionamentos fortes e motivadores com os
funcionários.
Segundo reportagem da revista Exame , na matriz, os
funcionários têm emprego vitalício e a tomada de decisão
é um processo consensual, jamais motivado por fatores
como o chamado "efeito manada".
A fórmula apoiada em discrição, busca pela qualidade,
longo relacionamento com empregados e fornecedores e
crescimento meticulosamente calculado levou a Toyota à
inédita liderança do mercado mundial de automóveis no
fim de abril, ultrapassando a americana General Motors,
que havia 73 anos ocupava o posto.
Qualquer um dos 296.000 funcionários da montadora sabe
exatamente quais são os princípios e os valores da
empresa. Na empresa japonesa, segundo a reportagem, os
diretores gastam metade do tempo analisando idéias e
projetos enviados pelos funcionários. “De acordo com The
Elegant Solution, escrito pelo americano Matthew E. May,
da Universidade da Toyota, 1 milhão de idéias são
implementadas anualmente nas várias unidades da
companhia. São sugestões das mais variadas” .
Além disso, os recém-contratados passam por um
treinamento de cinco meses antes de assumir seu posto:
30 dias dedicados à cultura Toyota, dois meses numa
fábrica, para ver de perto como os carros são
produzidos, e o restante dentro de uma concessionária,
porque é preciso saber o que quer o consumidor.
A revolução protagonizada pela Toyota levou 50 anos para
atingir seu ápice. Fundada há 70 anos, a montadora viveu
sua pior crise após o final da Segunda Guerra. Às portas
da falência, o então presidente da empresa, Eiji Toyoda
(primo do fundador, Kichiro Toyoda), pediu a seu
principal executivo, o engenheiro Taiichi Ohno, que
reinventasse o processo produtivo da montadora. Os
tempos de aperto não permitiam mais o desperdício e os
estoques altos, comuns às indústrias da época.
Durante cinco décadas, a Toyota dedicou-se a aperfeiçoar
seu método de trabalho, tornando a produção cada vez
mais enxuta e eficiente. O segredo do sucesso do modelo
é resultado da mais pura cultura Toyota. Se algum dos
operários
encontra o mínimo defeito em uma peça ou no carro que
está sendo montado, imediatamente puxa uma cordinha
esticada ao lado da linha de produção para interromper o
processo. Segundo a filosofia Toyota, é melhor parar a
produção e consertar no ato um problema do que deixar a
bomba estourar no final.
Nas linhas de produção, as "tartarugas ninjas" da
montadora japonesa não se atrasam e não faltam ao
trabalho. Como os trabalhadores são altamente
especializados e não podem ser substituídos do dia para
a noite, a Toyota chega a premiar as fábricas cujo
índice de absenteísmo é zero.
De acordo com Duda Teixeira (2007)5, a singularidade da
Toyota tornou-se conhecida com a publicação de A Máquina
que Mudou o Mundo, produzido com base em estudo do
Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT). O livro
mostrou em detalhes uma maneira distinta de produzir
automóveis. A fábrica praticamente não tinha estoques,
operários participavam ativamente com sugestões para
reduzir custos e interrompiam a linha de produção para
evitar defeitos. O resultado era um carro feito a baixo
custo e com um padrão de qualidade muito acima do dos
concorrentes.
A dentista Georgina Fontes foi uma das colaboradoras da
Toyota por 2 anos. A profissional, junto com outros
tantos brasileiros que se aventuram no exterior em busca
de melhores oportunidades, conheceu o método de trabalho
dos japoneses. Para ela, a experiência foi gratificante.
“Nos sentimos valorizados. Os diretores são abertos a
ouvir os funcionários” (Informação Verbal)6
Georgina, que trabalhava no setor de qualidade da
Toyota, ficou impressionada com o perfeccionismo dos
japoneses. “Usávamos microscópios para verificar a
qualidade das peças que eram utilizadas nos automóveis.
Tudo é milimetricamente perfeito. Eles não deixam nenhum
defeito passar e se virem um, páram a produção só para
arrumar”. (Informação Verbal) 7.
Aidar (1995, p. 85) esclarece que:É difícil imaginar uma
empresa satisfazendo com consistência os requisitos de
qualidade, a menos que seus bens e serviços sejam
produzidos e prestados por pessoas com alto nível de
qualidade pessoal. Assim, o ponto de partida para o
desenvolvimento da qualidade em uma empresa deve ser o
desempenho do indivíduo e sua atitude em relação à
qualidade.
O que o autor não esperava em uma empresa é
exemplificado na maior montadora de veículos mundial.
Pode-se concluir que quando a organização consegue
promover alto nível de qualidade pessoal entre seus
funcionários é evidente que consiga alto nível de
qualidade nos departamentos onde esses indivíduos atuam.
Aidar (1995, p.85) afirma ainda que os clientes
satisfeitos significam, na maioria das vezes, melhores
resultados financeiros para a empresa, o que gera também
um sentimento de orgulho em relação às conquistas da
empresa e cria um bem-estar geral. Além disso, quando o
funcionário se sente parte daquela vitória da sua
organização, percebe-se o desenvolvimento de um ambiente
criativo, o espírito de equipe e um alto nível de
qualidade pessoal.
Georgina Fontes explica também que a jornada de trabalho
é de 8 horas podendo ser entendida através de horas
extras. Além disso, existem intervalos de 2 em 2 h com
duração de 20 min e intervalo de almoço com duração de 1
h. Em termos de controle de funcionários, a Toyota segue
a linha de empresas brasileiras, com o uso do cartão de
ponto.
Os benefícios oferecidos pela empresa, de acordo com
ela, são seguro saúde, seguro desemprego, aposentadoria,
folgas remuneradas e bônus. “Existem bonificações para
incentivar os funcionários”. Quando questionada sobre os
valores e cultura da empresa, a profissional se sai bem.
“A missão é produção com alto índice de qualidade”
(Informação Verbal) 8
Em relação aos meios de informação da Toyota, Georgina
afirma que são eficazes e são de grande importância para
o conhecimento dos fatos dentro da empresa. Ela também
conta que existem treinamentos, palestras de motivação e
incentivos aos projetos de seus funcionários.
Pode-se dizer, portanto, que além de motivar os
funcionários e oferecer bonificações, a Toyota investe
em marketing interno. Para Brum (1994, p. 23), trata-se
de ações que a empresa utiliza para vender sua imagem
aos funcionários e seus familiares. E completa,
afirmando que “é um conjunto de ações que tem como
objetivo tornar comum, entre funcionários de uma mesma
empresa, objetivos, metas e resultados”.
3 Conclusão
Com o advento da globalização, as empresas
experimentaram uma concorrência cada vez mais acirrada
com outras organizações multinacionais que possuem um
estilo gerencial moderno, compromisso com a alta
qualidade e força de trabalho adequadamente
administrativa.
É fundamentado nesse contexto que se descobre a
importância do marketing interno como ferramenta
complementar estratégica que, juntamente com a gestão de
recursos humanos, visa proporcionar a integração dos
trabalhadores aos objetivos organizacionais.
Nestes novos tempos, as companhias consideradas
referência de sucesso passam a utilizar como
“diferenciais competitivos” as competências humanas como
a criatividade, capacidade de interação, comunicação,
cooperação, ética, etc. Esse é o caso da Toyota que
trabalha em sintonia com seus funcionários.
Ficou provado que o endomarketing é um dos processos
valiosos nessa busca por motivação e comprometimento
entre seus colaboradores. Eles devem se sentir
satisfeitos com seu ambiente de trabalho e com os
relacionamentos em todos os níveis hierárquicos, bem
como com seu relacionamento com seu empregador como uma
organização.
A premissa do endomarketing é que os relacionamentos
internos entre a organização e seus grupos de
funcionários devem funcionar eficazmente antes que a
empresa possa ter êxito em atingir suas metas relativas
e seus mercados externos.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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primeiro lugar: desenvolvendo uma cultura empresarial
orientada para a qualidade, através da melhoria do
relacionamento entre clientes internos e externos. 2.
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sucesso. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
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