Expansão de Negócios no Varejo Competitivo
Por Sérgio Dal Sasso
03/03/2008
“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não
precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se
conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória
ganha sofrerá uma derrota. Se você não conhece nem o
inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas”.
(A arte da guerra – James Clavell)
O que vemos em comum nas organizações são os exercícios
pelas mudanças, e como resultado efetivo das idéias e
seu planejamento verificamos uma enorme distorção entre
o que se pensa e o que de fato conseguimos realizar.
Parte dessa dificuldade está na implementação tática dos
planos de negócios, pois estes estão muito mais próximos
do comprometimento humano de fazer acontecer, do que da
dependência correta dos sistemas de informações
gerenciais e suas tecnologias de coerência e
processamento.
Um bom plano de negócio se inicia pela integração do
grupo tanto no desenvolvimento e participação nas
idéias, como no potencial de execução.
Alguns fatores devem ser reforçados para “o iniciar”
dessas ações.
a) Os exercícios e resultados do grupo, normalmente não
estão escritos nos quadros de missões e valores das
organizações, mas no dia a dia pela demonstração
sinérgica e focada nos objetivos. Não existe nada no
papel que não sirva apenas como mapa de orientação, mas
sua importância no desenvolvimento é documental para a
transcrição do quanto sabemos esboçar organizadamente o
esforço estratégico, para uma condução entre teses e
pratica.
b) Estudos de segmentação dos mercados são vitais para
adequação de modelos diferenciados pela importância do
que nos interessa. O perfil da ação a ser usado,
obrigatoriamente, deve estar adequado para cada tipo de
necessidade identificada: pessoas físicas ou jurídicas,
em ascensão ou não, tudo deve ser mapeado por definições
da região, suas características e identificação de
nichos de oportunidades.
c) Antecedendo o exercício do plano (Levantamento de
dados, analise do potencial, tabulações, decisões
estratégicas baseadas na filtragem dos dados, metas e
custos de implementação...) devemos considerar os
aspectos do impacto, quando de fato tivermos que
executar o exercício das mudanças, pois nada funcionará
quanto à tática justificar o não assumir
responsabilidades, o não entendimento do significado do
foco, o distorcer da atitude por achar que o problema
não é nosso ou mesmo o bate boca paralelo diante de
resultados nem sempre imediatos.
Em tudo, a participação pró ativa e superação diante do
risco da exposição, será a chave de êxito que poderá
aumentar a segurança dos propósitos do crescimento
pretendido.
d) As lideranças dos serviços e vendas são dependentes
da visão, paixão e integridade (Sustentabilidade),
diante da condução do como fazemos. Fatores como estudo
da concorrência, pontos fortes ou não, devem apresentar
duas visões: a primeira pela visitação direta dos
colaboradores do plano e a segunda e talvez a mais
importante (pouco praticada) é a busca por informações
do cliente do vizinho, do grau de satisfação ou não,
pelo serviço que está recebendo.
e) De tudo que for feito, um bom plano depende do
exercício, das premissas do modelo de abordagem, das
ferramentas a serem utilizadas e seu poder de conquistar
os agendamentos e convencer pelo diferencial dos métodos
adotados a cada perfil e situação.
f) A partir de qualquer implantação, o que torna o
sucesso tangível será: o modelo de acompanhamento, a
velocidade analítica e processamento adequado nos
ajustes. Um alerta para identificação de falhas é que
devemos concentrar prioritariamente nossas atenções para
a correção de problemas diante dos clientes
insatisfeitos, pela implantação ou mudança em execução.
g) As metas de um plano e a transferência para o
exercício tático da ação, mais do que o próprio modelo,
dependem do jeitão, do quebra gelo, da apresentação
pessoal, da abordagem e exposição (venda) clara dos
objetivos. Dependem também, da arte de negociar com foco
consultivo para prevalecer o interesse do cliente, do
fechamento, e do trabalho pós a ser praticado para
garantias do que oferecemos.
“Tanto o ficar, como o conquistar, do ponto de vista de
garantias para reter clientes, não aceitam perguntas
cujas respostas estejam incorporadas por: acho que, não
sei como fazer ou me desculpe... amanhã posso ter a
solução”. (Sérgio Dal Sasso)
“O general que vence uma batalha fez muito cálculos no
seu templo, antes de ser travado o combate. O general
que perde uma batalha fez poucos cálculos antes.
Portanto, fazer muitos cálculos conduz à vitória e
poucos à derrota”.
(A arte da guerra – James Clavell)