Fatores Críticos de Sucesso
Por Wagner Herrera
24/05/2007


No artigo “Cenários” fiz menção aos FCS – Fatores Críticos de Sucesso. Embora possa parecer redundante conceituar FCS, achamos apropriado divulgar os enfoques dado por alguns autores.

Rockart (1978) introduziu o conceito de FCS, inserindo-o na hierarquia das ferramentas de gestão. A interpretação dos FCS para um gerente em particular é um julgamento subjetivo e requer alguma reflexão, não existem fórmulas definidos para ajudar os gerentes a encontrar seus FCS. O autor define que os “Fatores Críticos de Sucesso são algumas áreas de atividade chave, cujos resultados favoráveis são absolutamente necessários para os gerentes atingirem seus objetivos”.
O bom desempenho destas áreas resulta em competitividade para as organizações.

Para Bullen (1981), “fatores críticos de sucesso são entendidos como um número limitado de áreas nas quais um resultado satisfatório assegura um bom desempenho competitivo aos indivíduos, departamentos e organizações”. Fatores críticos são, portanto, as variáveis e áreas da empresa que possuem maior prevalência no atingimento dos resultados desejados.

Sobre a importância dos FCS, Bullen e Rockart (1981) enfatizam que, tão importante quanto a determinação das metas que o gerente deseja atingir, é a determinação, de forma consciente e explícita da estrutura básica de variáveis que poderão influenciar o sucesso ou fracasso no atingimento das metas, sendo que estas variáveis são os FCS, para as quais apresentam as três principais aplicações:
• Ajudar os gerentes individuais na identificação das informações que eles necessitam;
• Auxiliar a organização no processo de planejamento estratégico, no planejamento de longo prazo e anual;
• Auxiliar a organização no processo de planejamento dos sistemas de informação.

O que se deduz do exposto acima é que os FCS são “pressupostos essenciais para o atingimento dos objetivos que contribuem para o sucesso do empreendimento” e devem ser traduzidos em indicadores que monitorem esses desempenhos críticos, pois sem eles, o desempenho dos recursos, competências organizacionais e processos levam a comprometer os resultados almejados.

Esses fatores-chave em algumas áreas críticas são definidos na análise estratégica global da organização decorrente do estudo dos macro-ambientes, da atratividade do mercado de inserção e das forças estruturais (capital humano, processos, tecnologias...), enfim, dos cenários construídos.

Segundo Day e Wensley (1998) e Porter (1980) a causa de diferenças no desempenho de empresas dentro de um mesmo negócio pode ser analisadas em diversos níveis, entretanto, os autores entendem que de forma geral, a causa dessas diferenças podem ser reduzidas a dois fatores básicos: o valor percebido pelos clientes nos produtos e serviços e o custo para criar estes valores.

Na definição por Grunert e Ellegard (1992) “Fatores críticos de sucesso são as habilidades e recursos que explicam os valores percebidos pelos clientes”. Essas habilidades e recursos transcendem dos pré-requisitos para se estar no mercado, são fatores que diferenciam organizações de um mesmo mercado, também para Shultz ( 1994), “Para o consumidor, a percepção é a verdade. A percepção pode não estar correta, mas é o que ele conhece, e o que ele conhece é tudo o que ele precisa conhecer.”

Estudos desenvolvidos por Michael Porter (1986) sobre o Ciclo de Vida do Produto, e nos estudos de Rockart (1978, 1979) e Rockart e Bullen (1981) sobre Fatores Críticos de Sucesso mostram o modelo desenvolvido por Porter (1986) que busca avaliar os fatores críticos de sucesso a partir do estágio em que o produto se encontra em seu ciclo de vida. Através dele, o autor busca explicar como é possível a formulação estratégica a partir da relação estabelecida na competição, manifestada não apenas através dos concorrentes, mas de todas as forças competitivas, caracterizadas pelos participantes do processo como um todo: fornecedores, clientes, concorrentes, substitutos e entrantes (análise de atratividade do mercado).

Assim entendemos que os FCS são variáveis relevantes para um conjunto de orientações estratégicas e que sem seus atendimentos o intento ficaria fragilizado, tendendo ao fracasso.

Wagner Herrera é Graduado em Ciência da Computação e Engenharia de Producao na Universidade Mackenzie (SP) e pós-graduação em Administração Estratégica no IESC- Instituto de Ensino Superior Camões (Ctba-PR)