Gestão em alta performance
Por Marcelo Miyashita
07/04/2006

A competitividade, a necessidade por eficiência ou mesmo por mera sobrevivência têm aumentado a importância da boa gestão das equipes de trabalho. Não basta somente administrar com visão de mercado, é preciso estabelecer constantes diferenciações e vantagens competitivas como resultado da boa prática de gerenciamento de pessoas.

Afinal, é comum uma companhia na sua organização de trabalho possuir infra-estrutura e modelo de gestão similar aos seus concorrentes - quando há diferenças são em função do capital investido e da tecnologia utilizada, ou seja, variações relativas ao porte do negócio. O que significa que se tivermos duas empresas semelhantes e concorrentes diretas, podemos ter organizações parecidas, porém seus resultados serão diferentes, pois a balança pende em função das pessoas e sua gestão. É sabido, não é porque temos duas empresas iguais em conhecimento, departamentos, tecnologia e processos, que teremos os mesmos desempenhos e resultados. Aliás, essa divergência acontece inclusive dentro da própria companhia quando comparamos a eficiência em equipes. Certamente o modo como as pessoas e seus trabalhos são gerenciados, estimulados e liderados ocasionam resultados distintos.

Por essa razão, mais do que nunca, precisamos desenvolver a competência gerencial. A questão é que nem todo mundo empreende por ser bom gestor de pessoas. Normalmente, se empreende em função de características específicas atreladas à realização do negócio. Só que não serão apenas elas que trarão prosperidade e renda ascendente. Com a empresa em crescimento, em algum momento será inevitável gerenciar pessoas e seus processos de trabalho de forma descentralizada – apesar do olho-do-dono-engordar-o-gado, não é possível acompanhar “in loco” tudo e todos, sendo necessário à implementação de cargos intermediários entre direção e operação.

Nesse momento, o empresário começa a exercitar suas habilidades gerenciais junto às equipes - aí pode estar a crise e o atravancamento do crescimento. Há o risco iminente do empreendedor, mesmo sendo um administrador sensato e organizado, transformar-se num pejorativo “chefe”, ou seja: praticando o modelo simples e antigo de gerenciar baseado no chamado “comando-controle”, onde a função da gestão se resume na montagem e planejamento dos processos, inclusão das pessoas e chefia controlada de suas atividades. O ponto é que a gestão por “comando-controle” estimula comportamentos reativos, burocráticos e normativos na equipe. Justamente o que desencoraja a iniciativa, a inovação e a agilidade, atitudes importantes para a geração em grupo de idéias em propulsão, novos processos e propostas de mercado.

Poderia ser diferente. O empreendedor poderia adotar outra estratégia para efetivamente liderar pessoas e seu desenvolvimento. O “comando-controle” quando excessivamente trabalhado passa um recado claro para a equipe “chefiada”. A boa liderança deve estimular integração entre pessoas, trocas de experiências, cumplicidade e cooperação pela via da proximidade dos níveis organizacionais, do relacionamento interno e também pelo investimento em capacitação e treinamento. Pessoas são produtivas quando, além de terem suas tarefas e processos bem planejados, convivem e não apenas trabalham. E pela via da convivência, a troca é naturalmente maior, o sentimento de pertencimento surge, a unicidade é criada e com ela algo muito forte: a identidade das pessoas com a empresa. Esse é o caminho da verdadeira motivação, que não vem de palestras pontuais ou campanhas de incentivo, vem da construção de motivos e significados que envolvem pessoas e suas atividades à missão da empresa.

Profissionais alinhados, treinados, integrados e motivados são fortes geradores de propostas de mercado. Ao contrário da argumentação defensiva dos seguidores do modelo tradicional, ao investir nas pessoas desta forma, com planejamento e, também, controle – neste caso, controle como meio de mensurabilidade e, conseqüentemente, base para prática da meritocracia – consegue-se a criação e a manutenção de alta performance no desempenho da equipe. Num nível de iniciativa, inovação e agilidade difícil de ser alcançado e reproduzido em companhias que praticam “comando-controle”. A atuação superior acontece porque todos trabalham para todos e a chave para implementá-la vem da prática das cinco competências de gestão: planejamento, controle, treinamento, integração e motivação. Realmente exige esforço ensinar, orientar e servir a equipe. Mas esse é o caminho da liderança.


Marcelo Miyashita é consultor líder e palestrante da MIYASHITA CONSULTING. É professor de marketing em cursos de MBA e pós-graduação. Atualmente leciona na Cásper Líbero, FGV-EAESP GVpec, Trevisan, PUC-SP COGEAE, Madia Marketing School, IMES e IBModa. Foi colunista do Comercial & Cia, na rádio BandNews FM. Em 2006 recebeu o Prêmio Marketing Best e em 2007 o título de Marketing Expert, concedido pela Editora Referência (Jornal Prop&Mkt), pela FGV-EAESP e pela MadiaMundoMarketing. É mestrando em Administração pela PUC-SP, pós-graduado pela ESPM e publicitário pela Cásper Líbero. Conheça seu trabalho: www.miyashita.com.br