Conjugação da Análise e Intuição na Gestão e no Processo de Decisão
Por Miguel Cristovão
10/12/2008
O uso excessivo da intuição pode levar as organizações a comportamentos arbitrários e a dependência excessiva da análise pode limitar a sua capacidade de reação. A grande questão é saber em que medida é que se devem combinar esses dois processos. A análise e intuição diferem não só na forma como funcionam mas também nas suas respectivas forças e fraquezas, como por exemplo o custo, o erro, a facilidade, a complexidade e a criatividade. Dadas estas forças e fraquezas torna-se claro porque é que as organizações necessitam de conjugar a análise e a intuição.
Muitos dos sistemas de informação de gestão não estão adequados a uma vantajosa utilização por parte dos gestores. Esta inadequação faz-se sentir ao nível da informação formal neles contida e, também, por problemas de funcionamento inerentes à organização e ao próprio cérebro humano. A informação formal é freqüentemente demasiado limitada e pobre para o gestor. Carece de aspectos não quantificáveis, tendendo a ser bastante fraca no retrato da situação envolvente. A informação formal, ao agregar dados, é invariavelmente demasiado generalista, vem, geralmente, atrasada no tempo e é pouco fiável. Por isso, a gestão privilegia os canais orais em vez da informação escrita.
As limitações do cérebro humano que condicionam a validade dos sistemas de informação são limitações cognitivas que restringem a quantidade de informação que as pessoas podem considerar num processo de decisão complexo. Existem filtros sistemáticos do cérebro que eliminam a informação dissonante dos padrões de experiência e falhas psicológicas que impedem a captação de informação. Deste modo, os sistemas de informação devem filtrar informação que fornecem aos gestores, produzindo-a não apenas por agregação mas isolando as mensagens chave.
O planejamento, muito popular nos anos 60 e posto em causa posteriormente, não deve ser encarado com um meio de criar estratégia mas sim de operacionalizar estratégias já criadas de outras formas. Isto não nega o papel dos planejadores, estes são os analistas dos sistemas de elaboração da estratégia, levando a cabo estudos que alimentam a informação dos gestores com aspectos, que de outra forma poderiam passar despercebidos. Os planejadores podem ainda avaliar a viabilidade das estratégias que os gestores querem implementar. Poderíamos considerar um planejador para cada lado do cérebro. Por um lado, existe o planejador altamente analítico que traz ordem às estratégias do gestor com vista à implementação. Por outro lado, existe o planejador “soft”, mais criativo, mais intuitivo do que analítico, descobrindo estratégias emergentes em estranhos lugares, estimulando outros para pensar estrategicamente.
Em 1994 mas pleno de atualidade, Mintzberg, escreveu “The Rise and The Fall of Strategic Planning”. Neste livro, criticou fortemente o planejamento estratégico, ao definir planejamento como um mero sistema de formalizar e operacionalizar as estratégias que a empresa já tem. Em contraste com os padrões da estratégia emergente.
Para Mintzberg, os problemas centrais do planejamento estratégico são:
• Assumir que o futuro se parecerá com o passado;
• Dissociar a ação e a reflexão;
• Assumir que o processo de produção de estratégias pode ser formalizado;
Para Mintzberg, a produção de estratégias é um processo complexo, que envolve o subconsciente e os processos cognitivos e sociais dos homens, que integra simultaneamente os dados informacionais dos planificadores e o uso da intuição e das redes de comunicação informais dos gestores. Por isso, o processo de formulação de estratégias que Mintzberg defende é informal, não programado e não formalizado, apoiado na criatividade, na intuição e no pensamento divergente, resultante de situações de mudança descontínua, envolvendo uma grande variedade de atores.
Isto é: no mundo real das empresas as decisões nem sempre são tomadas num processo com etapas lógicas e, muitas vezes nem o devem ser. Tanto é essa a conclusão de Mintzberg no seu livro, como a de Frances Westley, este num artigo com o título “Decision Making – It’s not what you think” publicado na edição da Primavera de 2006 do MIT Sloan Management Review.
Miguel Cristovão é Pós-Graduado em Gestão de Marketing e Mestrado em Estratégia e Desenvolvimento Empresarial. Experiência de quase 20 anos nas áreas de Marketing e Vendas, com funções em empresas como 3M , Tudor, ABB-Adtranz e Sixt. Atualmente na Samsung Portugal, Mobile Divison, com a Gestão de Grandes Contas. Membro ainda da APPM - Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing, do Clube da Negociação e palestrante convidado de Seminários do IIR - Instituto for International Research.
Por Miguel Cristovão
10/12/2008
O uso excessivo da intuição pode levar as organizações a comportamentos arbitrários e a dependência excessiva da análise pode limitar a sua capacidade de reação. A grande questão é saber em que medida é que se devem combinar esses dois processos. A análise e intuição diferem não só na forma como funcionam mas também nas suas respectivas forças e fraquezas, como por exemplo o custo, o erro, a facilidade, a complexidade e a criatividade. Dadas estas forças e fraquezas torna-se claro porque é que as organizações necessitam de conjugar a análise e a intuição.
Muitos dos sistemas de informação de gestão não estão adequados a uma vantajosa utilização por parte dos gestores. Esta inadequação faz-se sentir ao nível da informação formal neles contida e, também, por problemas de funcionamento inerentes à organização e ao próprio cérebro humano. A informação formal é freqüentemente demasiado limitada e pobre para o gestor. Carece de aspectos não quantificáveis, tendendo a ser bastante fraca no retrato da situação envolvente. A informação formal, ao agregar dados, é invariavelmente demasiado generalista, vem, geralmente, atrasada no tempo e é pouco fiável. Por isso, a gestão privilegia os canais orais em vez da informação escrita.
As limitações do cérebro humano que condicionam a validade dos sistemas de informação são limitações cognitivas que restringem a quantidade de informação que as pessoas podem considerar num processo de decisão complexo. Existem filtros sistemáticos do cérebro que eliminam a informação dissonante dos padrões de experiência e falhas psicológicas que impedem a captação de informação. Deste modo, os sistemas de informação devem filtrar informação que fornecem aos gestores, produzindo-a não apenas por agregação mas isolando as mensagens chave.
O planejamento, muito popular nos anos 60 e posto em causa posteriormente, não deve ser encarado com um meio de criar estratégia mas sim de operacionalizar estratégias já criadas de outras formas. Isto não nega o papel dos planejadores, estes são os analistas dos sistemas de elaboração da estratégia, levando a cabo estudos que alimentam a informação dos gestores com aspectos, que de outra forma poderiam passar despercebidos. Os planejadores podem ainda avaliar a viabilidade das estratégias que os gestores querem implementar. Poderíamos considerar um planejador para cada lado do cérebro. Por um lado, existe o planejador altamente analítico que traz ordem às estratégias do gestor com vista à implementação. Por outro lado, existe o planejador “soft”, mais criativo, mais intuitivo do que analítico, descobrindo estratégias emergentes em estranhos lugares, estimulando outros para pensar estrategicamente.
Em 1994 mas pleno de atualidade, Mintzberg, escreveu “The Rise and The Fall of Strategic Planning”. Neste livro, criticou fortemente o planejamento estratégico, ao definir planejamento como um mero sistema de formalizar e operacionalizar as estratégias que a empresa já tem. Em contraste com os padrões da estratégia emergente.
Para Mintzberg, os problemas centrais do planejamento estratégico são:
• Assumir que o futuro se parecerá com o passado;
• Dissociar a ação e a reflexão;
• Assumir que o processo de produção de estratégias pode ser formalizado;
Para Mintzberg, a produção de estratégias é um processo complexo, que envolve o subconsciente e os processos cognitivos e sociais dos homens, que integra simultaneamente os dados informacionais dos planificadores e o uso da intuição e das redes de comunicação informais dos gestores. Por isso, o processo de formulação de estratégias que Mintzberg defende é informal, não programado e não formalizado, apoiado na criatividade, na intuição e no pensamento divergente, resultante de situações de mudança descontínua, envolvendo uma grande variedade de atores.
Isto é: no mundo real das empresas as decisões nem sempre são tomadas num processo com etapas lógicas e, muitas vezes nem o devem ser. Tanto é essa a conclusão de Mintzberg no seu livro, como a de Frances Westley, este num artigo com o título “Decision Making – It’s not what you think” publicado na edição da Primavera de 2006 do MIT Sloan Management Review.
Miguel Cristovão é Pós-Graduado em Gestão de Marketing e Mestrado em Estratégia e Desenvolvimento Empresarial. Experiência de quase 20 anos nas áreas de Marketing e Vendas, com funções em empresas como 3M , Tudor, ABB-Adtranz e Sixt. Atualmente na Samsung Portugal, Mobile Divison, com a Gestão de Grandes Contas. Membro ainda da APPM - Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing, do Clube da Negociação e palestrante convidado de Seminários do IIR - Instituto for International Research.