A Gestão do conhecimento no seu quintal
Por Carlos Alberto de Faria
02/07/2008
A consultoria McKinsey, a maior firma de
consultoria do mundo, provavelmente a
melhor do mundo, lançou esta semana (06
a 12.06.2004), um artigo sobre o mercado
interno do conhecimento nas empresas. A
leitura do texto resumido da McKinsey
provocou este artigo.
No “e-mail” de chamada para ler o artigo
há a seguinte frase:
“Para as empresas, e também para os seus
empregados, o conhecimento é poder – e
lucro.”
Vamos apresentar dois aspectos
importantes da gestão do conhecimento:
- uma universidade, em geral, possui uma
grande concentração de conhecimento, mas
não possui um sistema de
compartilhamento desse conhecimento, o
que faz com que o brilho individual
cresça e o brilho coletivo seja apagado;
- o McDonalds seleciona empregados com
baixa experiência e conhecimento
reduzido, em comparação com uma
universidade; no entanto, a sua atuação
com mais de 30.000 restaurantes, em 119
países, servindo mais de 47.000.000 de
sanduiches aos clientes todo o dia,
mostra ser uma organização muito
inteligente, coletivamente inteligente,
pois garante uma qualidade em diversas
culturas. O McDonalds padronizou o seu
conhecimento, de tal forma que facilita
a sua atuação em qualquer cultura, em
qualquer parte do mundo.
Na universidade, o conhecimento é poder,
mas carece de um sistema que garanta a
circulação desse conhecimento. Não nos
parece, inclusive, que seja obrigação
das universidades, essa circulação
interna do conhecimento, pois o foco das
universidades é a geração do
conhecimento.
No McDonalds, o conhecimento circula e,
além de conferir poder, confere lucro. O
conhecimento, limitado, que circula é
como fazer negócio com lanches rápidos.
Nós podemos criar conhecimento, obter
conhecimento, disseminar conhecimento,
adaptar conhecimento, utilizar-se do
conhecimento, aprimorar o conhecimento.
A tão propalada gestão do conhecimento
busca conferir vantagem competitiva às
empresas, pois:
- o maior, e único, ativo que pode fazer
diferença, é a informação,
- hoje, para uma boa idéia não falta
capital de risco.
Dentro desta atividade de ponta, a
gestão do conhecimento – os primórdios
de sua utilização, na administração,
estão localizados no meio dos anos 90 -,
há alguns conceitos que devem, e podem
ficar, claros para os empresários e
empreendedores. Coisas simples, mas
úteis. É sobre estas atividades ou
tarefas simples e úteis da gestão do
conhecimento que estamos tratando neste
e no próximo artigo (A Gestão Do
Conhecimento E A Padronização).
Com o conhecimento há duas atividades
principais, que se deve fazer: obter e
disseminar.
A grande maioria dos esforços de gestão
do conhecimento, nas empresas, foca a
obtenção do conhecimento externo a essas
empresas, mas isso pode estar deixando
para trás o conhecimento interno
acumulado durante toda a existência da
sua empresa, devido a algumas possíveis
barreiras culturais.
O reconhecimento de que há um grande
volume de conhecimento interno à
empresa, acumulado e não disseminado,
pode possibilitar o estabelecimento de
vantagem competitiva única e impulsionar
ganhos significativos de produtividade.
Imagine que a sua empresa acumulou,
durante toda a sua existência, um
conjunto de conhecimentos, junto ao seu
mercado-alvo, conhecimento ímpar, que só
sua empresa possui, sobre:
- as forças e fraquezas dos seus
concorrentes;
- as melhores abordagens ao seu
segmento;
- os clientes dos seus serviços e
produtos;
- as melhores políticas e condições de
preços;
- como produzir o que seu segmento quer;
- etc;
que, por si, podem fazer, sendo
partilhados, compartilhados e
empregados, com que a sua empresa
resolva problemas de vantagem
competitiva e aumento de produtividade.
O que não é pouco, a um custo baixo e
debaixo do seu nariz!
O reconhecimento, de que há um mercado
de conhecimento efetivo interno, exige
menos investimentos em tecnologia. Mas
exige esforços em dois aspectos
complementares:
- encorajamento dos empregados
“proprietários” dos conhecimentos em
“vender” esses mesmos conhecimentos aos
outros empregados, e
- encorajamento dos outros empregados em
“comprar”, receber e aplicar esses
mesmos conhecimentos disponibilizados
pelos “proprietários”,
pois pode haver, com freqüência, uma
crença de que “santo de casa não faz
milagre”, crença esta que faz com que o
conhecimento não circule, não seja
disseminado, impossibilitando tanto a
“venda” do conhecimento quanto a sua
“compra”.
Note, que com esta última colocação,
estaremos lidando com a mudança de uma
cultura interna da sua empresa. Caso
este mercado do conhecimento não esteja
sendo utilizado, isto pode estar
acontecendo por alguns motivos, que
precisam ser trabalhados, como por
exemplo:
- baixa auto-estima: o que eu sei não é
importante;
- falta de reconhecimento: não dão
importância ao que eu sei;
- compartimentos estanques: falta de
comunicação entre áreas complementares;
ou, cada macaco no seu galho;
- falta de comprometimento: ninguém se
interessa pelo que eu sei;
- etc.
Caso o clima relatado acima seja o
existente na sua empresa, adiantaria
trazer conhecimento externo para ser
disseminado pela sua empresa?
Este novo conhecimento agregado, vindo
de fora, teria condições de estabelecer
vantagem competitiva? Ele seria
aprendido? Disseminado?
O novo conhecimento, vindo de fora,
traria aumento de produtividade ou
aumentaria o ceticismo?
Este é o conceito de “organizações que
aprendem”.
Sua empresa tem a atitude de aprender?
Os empregados gostam de disseminar
conhecimento?
Tudo o que colocamos acima serve também
ao seguinte propósito: a importância do
fator humano, mais uma vez!
A gestão do conhecimento exige um
sistema de registro (não se pode perder
conhecimento quando empregados se
desligam da empresa) e disseminação do
conhecimento (o conhecimento não pode
ficar restrito a áreas específicas).
É do cruzamento e da interdependência do
conhecimento que também nascem idéias
criativas, na fronteira entre as
responsabilidades, na divisas obscuras
do poder dentro da empresa, nas
interfaces, nessa área de ninguém.
E a gestão do conhecimento também exige
uma cultura organizacional que não só
permita, mas promova e recompense a
livre circulação de idéias, o que exige
se tenha empregados proativos, dispostos
a aprender, debater, aprimorar e a
compartilhar, para gerar inovações na
organização, alavancando vantagens
competitivas e aumento da produtividade.
Carlos Alberto de Faria é sócio diretor
da Merkatus - Fonte: Merkatus