Planejamento Estratégico como Diferencial Competitivo - o caso da Empresa Liga Leve
Rafael Cezar Souza Reis e Saulo Ribeiro dos Santos
05/12/2008

RESUMO

A sobrevivência em um mundo de grande competição tem se consolidado como o desafio das empresas da atualidade. As inovações e rupturas presentes no ambiente apontam para um novo perfil de organizações, que valorizem o conhecimento e a visão de futuro. Este estudo visa contribuir para a discussão do assunto e tem como objetivo analisar o desenvolvimento da empresa metalúrgica Mesquita Ind. Com. e Serviços Ltda. (Liga Leve) como fornecedora de grandes empresas do Maranhão como Alumar e Vale, e sua atitude quanto ao futuro, verificando seu horizonte estratégico. A pesquisa é exploratória, qualitativa e faz um estudo de caso no desenvolvimento da empresa. Os resultados revelaram evidências de uma postura que varia de reativa a proativa, onde prevalece uma visão de curto prazo que parece balizar as ações da empresa. Conclui-se que um planejamento estratégico adequado faz a diferença entre as empresas que dominam o mercado, a partir de um crescimento sólido e planejado de forma que elas possam atingir seus objetivos e metas e serem cada vez mais competitivas.
Palavras-chave: Planejamento. Estratégia. Liga Leve

1 INTRODUÇÃO

O cenário empresarial se caracteriza como competitivo e instável, visto que as empresas se mostram voltadas ao atendimento e à satisfação das necessidades dos clientes. E estes, devido ao conhecimento crescente estão, a cada momento, mais exigentes, conhecedores de suas necessidades e desejos reais. Portanto, o planejamento estratégico se apresenta como importante ferramenta para que a empresa entenda melhor os seus clientes. Pois, os mesmos, se tornou o foco de atenção da alta administração das empresas, por estar voltado as medidas positivas que uma empresa poderá tomar no enfrentamento de ameaças, tornando-se capaz de aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa.
As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas mais evidentes que outras e, dentre as causas mais importantes do crescimento recente do planejamento estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente quase todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem principalmente, nos ambientes: econômico, social, tecnológico e político. É necessário, portanto, que ajustes sejam realizados com inteligência.
Compreendendo a relevância que o planejamento estratégico possui para as organizações, objetiva-se neste trabalho analisar a importância do planejamento estratégico como ferramenta para a competitividade da empresa Liga Leve, situada no Distrito Industrial da cidade de São Luís (Maranhão).
A metodologia utilizada neste trabalho caracteriza-se por pesquisa descritiva e explicativa quanto aos fins e; quanto aos meios, pesquisa documental e bibliográfica, realizando-se também um estudo de caso.
Espera-se que a pesquisa evidencie não só para a Empresa Liga Leve, mas também para várias organizações a necessidade do planejamento estratégico. Pois, compreende-se que esta ferramenta é fundamental para o alcance dos objetivos pretendidos e para o crescimento da organização num todo.

2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Conceitos de planejamento estratégico

O planejamento estratégico surgiu da necessidade militar de melhorar as táticas de guerra, assim sendo, as organizações o adaptaram para uso no dia-a-dia das organizações, a fim de buscar capacidade para responder às constantes mudanças do mercado, proporcionando assim, maior desenvolvimento do ambiente onde atuam.
O planejamento estratégico faz com que as organizações encurtem o caminho para a efetividade organizacional, buscando melhor desempenho e atitude, aspectos essenciais ao sucesso empresarial. Complementantando, Croco et al (2006, p. 12) afirmam que “[...] a necessidade de existir um planejamento está em fornecer rumo, consistência e convergência às atividades rotineiras, bem como em manter homogêneas as competências necessárias ao bom desempenho da organização”.
Na composição de um planejamento estratégico, deve-se trabalhar por partes, iniciando com o diagnóstico estratégico, que basicamente consiste em determinar como a empresa está, e que, segundo Oliveira (2004, p. 69) “[...] esta fase é realizada através de pessoas representativas das várias informações, que analisam e verificam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa”.
Uma dessas etapas consiste em identificar a visão da empresa onde os desejos e expectativas da alta administração são consideradas, pois proporcionam as linhas que devem ser seguidas pela empresa (KOTLER, 2005). O planejamento estratégico pode ser conceituado como um método de ordenação de atividades, com vistas a alcançar os objetivos propostos e, portanto, atingir um futuro desejado.
Planejamento, pois, é um processo maior, mais abrangente, porque planejar significa estabelecer um conjunto de providências que as empresas devem tomar, devido ao fato de que, em um cenário altamente globalizado, o futuro da organização está totalmente comprometido, sendo imprescindível um planejamento para que se possa identificar e agir contra variáveis indesejadas, no momento imediato em que elas se tornarem ameaças.
Acrescentando, Oliveira (2004, p. 35) compreende que “[...] planejamento é um processo desenvolvido para alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a maior concentração de esforços e recursos pela empresa”.
Diante do exposto, entende-se que o planejamento deve ser totalmente integrado com todos os departamentos da empresa em busca de coesão, controle e interatividade entre todos os departamentos para que seja eficiente, eficaz e efetivo.
O planejamento tem que ser um processo contínuo exercido pela empresa, pois o mercado está oscilante, as mudanças ocorrem rapidamente e as organizações devem estar totalmente ligadas neste cenário altamente instável. Ou seja, o processo de planejar envolve um modo de pensar, devendo toda essa atividade na empresa, levar em consideração, o impacto que a organização terá no futuro, o que proporcionará ganhos ou perdas, caso o planejamento seja mal elaborado.

2.2 Tipos de planejamento

De acordo com Kotler e Keller (2006) há três tipos de planejamento que em conjunto formam um todo dentro da empresa, assim satisfazendo todos os interessados (stalkholders), conforme quadros 1, 2 e 3.

Quadro 1 – Diferença entre Planejamento estratégico e Planejamento Tático
Fonte: Kotler e Keller (2006)

Diferença entre Planejamento Tático e Planejamento Operacional
Discriminação	Planejamento Tático	Planejamento Operacional
Prazo	Mais longo	Mais curto
Amplitude	Mais ampla	Mais restrita
Risco	Maiores	Menores
Atividades	Meios	Meios
Flexibilidade	Menor	Maior

Quadro 2 – Diferença entre Planejamento Tático e Planejamento Operacional
Fonte: Kotler e Keller (2006)

A partir desses quadros, identifica-se que o planejamento estratégico, em relação ao planejamento tático e operacional é menos flexível, pois direciona ações e estratégias que afetam a empresa como um todo. Já o planejamento tático e operacional afeta somente parte da empresa. Isto não quer dizer que um seja mais importante que o outro dentro da organização, onde todos terão a mesma importância, se trabalhados em conjunto, alcançando mesma sintonia e mesmo objetivo.
Entende-se então, que o Planejamento estratégico é o processo capaz de estabelecer a melhor direção que a empresa deve seguir, com total interação com o ambiente para atuar de forma inovadora e diferenciada.
O planejamento tático tem por objetivo atingir determinada área da empresa; e não, a organização como um todo, pois trabalha com as decomposições dos objetivos e estratégias estabelecidas pelo Planejamento estratégico.
O planejamento operacional se encontra relacionado com a parte documental escrita, com o desenvolvimento e a implantação estabelecidos. Somente assim, estes ajudarão no processo de elaboração do Planejamento estratégico.

2.3 Processo de elaboração do planejamento estratégico

O fator mais importante na elaboração do planejamento estratégico não é, propriamente, a escolha de um modelo formalmente estruturado. O mais importante é que haja aceitação e credibilidade na sua elaboração, que ele conte com o apoio de todas as lideranças da empresa, enquanto mecanismo capaz de nortear as suas ações durante os próximos anos. De acordo com Certo et al (2005, p. 8), “planejamento estratégico é um processo ou uma série de etapas.” Assim, as questões de método, concepção e organização do plano devem ser adequadas à realidade da empresa, tanto no sentido de respeitar e incorporar processos de decisão e formas de estruturação já existentes quanto de atuar sobre estes mesmos pontos.
O intenso aumento do nível da concorrência entre as empresas, provocado, principalmente, pela globalização e pela forte evolução tecnológica e, o crescimento das exigências dos consumidores têm levado as empresas a implementar o planejamento estratégico.
Moldar todas as decisões e ações da empresa em um mesmo padrão coerente é o maior desafio da implementação da estratégia, essa responsabilidade não se restringe somente aos executivos da organização, porque todas as principais unidades organizacionais têm um papel de apoio na elaboração do planejamento estratégico. O processo de elaboração deste deve ser desenvolvido de forma interativa e participativa, envolvendo os participantes desde a identificação do problema. Para Oliveira (2004) há duas maneiras de desenvolver um Planejamento estratégico nas empresas:
a) primeiramente, define-se “aonde se quer chegar”, e;
b) como a empresa está para chegar na situação desejada.
Cada uma dessas possibilidades tem sua vantagem. Na primeira, há uma maior possibilidade de criatividade no processo. Já a segunda apresenta uma grande oportunidade, a capacidade de conscientizar o executivo com relação à certeza de suas tomadas de decisão.
Umas das características fundamentais, que marca o processo de planejamento estratégico é a maior ênfase aplicada aos aspectos estratégicos em detrimento de questões formais. Desta forma, deve-se preocupar menos com a decomposição de políticas e objetivos em burocráticos planos operacionais, que por sua vez se decompõem em arranjados orçamentos. O enfoque deve ser maior com a preocupação de quais movimentos estratégicos devem ser tomados, de forma a alcançar os objetivos desejados e, como obter vantagens comparativas em relação à concorrência.
O papel central do planejamento estratégico é satisfazer todos os interessados no processo na organização (stakeholders), que são os clientes, acionistas, colaboradores e fornecedores. Todas as empresas, atualmente, dizem-se voltadas em foco total para o cliente, encontrando-se, cada vez mais, em fase de aperfeiçoamento para que possam atender, de forma eficiente, às freqüentes transformações das necessidades de sua clientela.
De um modo geral, após avaliar os ensinamentos dos doutrinadores na área de planejamento, torna-se possível distinguir quatro etapas principais: a) diagnóstico estratégico; b) diretrizes estratégicas; c) implementação estratégica; d) controle estratégico.

2.4 Diagnóstico estratégico

O diagnóstico estratégico ou análise da situação estratégica é o primeiro passo do processo de planejamento. Através dele, determina-se como a empresa está administrativamente. Também é através dele, que a organização se abastecerá das informações que definirão o seu direcionamento estratégico, necessidade de se antecipar às mudanças e ate de se preparar para agir em seus ambientes internos e externos, ou seja “[...] é o ponto de partida para a elaboração do plano estratégico de uma organização”. (MAXIMIANO, 2000, p. 204).
Na análise interna, verificam-se os pontos fortes e fracos da organização. Na análise externa, realiza-se a análise de oportunidades e ameaças no ambiente da organização, além de verificar as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. O aspecto mais importante do diagnóstico estratégico é que as sugestões devem ser tratadas, de tal forma, que prevaleçam as idéias da organização; e não, as individuais.

2.4.1 Análise interna: forças e fraquezas

Os objetivos definidos pela organização apresentam-se em conformidade com a sua real situação.
Para enfatizar este quesito, Oliveira (2004, p. 64) menciona que o ponto forte “[...] é a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial”. Além disso, as forças ou pontos fortes de uma organização são as vantagens positivas que esta apresenta. As competências controláveis que melhor serão utilizadas na guerra com os concorrentes, ou ainda, é o que de melhor a empresa pode oferecer ao mercado.
Já os pontos fracos são definidos por Oliveira (2004, p. 64) como “[...] uma situação inadequada da empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial”. Reafirmando sua posição, ele define o ponto fraco como “[...] as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente”(OLIVEIRA, 2004, p. 89).
Entende-se então, que as fraquezas de uma organização são as desvantagens negativas que esta apresenta, constituindo-se em falhas controláveis que podem gerar uma situação desfavorável para a empresa, criando sérios problemas.

2.4.2 Análise externa: oportunidades e ameaças

Em Oliveira (2004, p. 64) encontra-se definição para oportunidade como sendo “[...] a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura”. Maximiano (2000) não conceitua oportunidades, contudo ressalva a importância de seu entendimento para o sucesso do planejamento estratégico, quando afirma que compreender o ambiente, suas necessidades, desafios e oportunidades é uma habilidade para quem administra organizações. Nesse contexto, as empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar amortecer ou absorver as ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas.
Entende-se por ameaças os fatores externos que não podem sofrer influência direta da empresa, mas que criam cenários desfavoráveis para a mesma. Então, as empresas devem prever ameaças para tentar neutralizá-las, de um modo que não prejudiquem os objetivos da organização.

2.5 Diretrizes estratégicas

A segunda etapa do processo de formulação do planejamento estratégico é o estabelecimento das diretrizes estratégicas, que são:
1. Visão: no entendimento de Senge (2003, p. 235), a visão estabelece uma meta abrangente, segundo ele “[...] com uma visão compartilhada, estamos mais propensos a expor nossas idéias, desistir de posições extremamente arraigadas e reconhecer dificuldades pessoais e organizacionais”. Assim, a visão indica o caminho a seguir, a direção para a qual o negócio está se dirigindo, para que todos os que vão implementá-la saibam para onde estão indo;
2. Missão: é a razão de ser da empresa. Oliveira (2007, p. 50) entende que “[...] a missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a determinação de quem a empresa atende”. Missão é a diretriz de ordem superior que permite o alcance de Visão de futuro, caracterizando o compromisso do nível estratégico da organização com a qualidade almejada;
3. Objetivos: segundo Tachizawa e Resende (2000), os objetivos organizacionais podem ser definidos como alvo ou situação que a organização deve atingir, determinando para onde deve dirigir seus esforços, traduzindo de forma mais concreta o foco de sua atuação. Então, os objetivos organizacionais são os alvos que se pretende alcançar, de acordo com prazo previamente definido. Quando o objetivo é geral atinge toda a organização, quando é especifico o interesse será de um determinado setor (recursos humanos, serviços gerais, marketing, financeiro, vendas, etc.);
4. Estratégias: entende-se estratégias como o processo utilizado para o estabelecimento de objetivos alinhados com as políticas, metas e princípios, bem como, com os fatores de relevância ao meio-ambiente organizacional, levando-se em conta o meio externo. Baseado neste contexto, “[...] o conceito de estratégia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situações complexas” (MAXIMIANO, 2000, p. 203), pois nas situações mais difíceis, uma boa estratégia se constitui fator de vital importância para a superação dos momentos complexos.
2.6 Implementação estratégica

A implementação é o processo que transforma as estratégias e os planos em ações, para que os objetivos estratégicos sejam atingidos. As ações ou estratégias que as organizações implementam devem ser direcionadas à construção de pontos fortes em áreas que satisfaçam às necessidades e aos desejos dos consumidores. Portanto:

O planejamento estratégico exige ações em três áreas-chaves. A primeira consiste em gerenciar os negócios da empresa como uma carteira de investimentos. A segunda área-chave envolve a avaliação dos pontos fortes de cada negócio, considerando a taxa de crescimento do mercado e a posição da empresa nesse mercado. A terceira área-chave implica o estabelecimento de uma estratégia para cada negócio, como uma tática para atingir os objetivos a longo prazo (KOTLER, 2005, p. 68).

As empresas podem obter vantagem sobre seus concorrentes, através de uma implementação eficaz. A implementação bem sucedida depende de vários elementos chaves. Como primeiro elemento tem-se, um programa de ação que reúna todas as pessoas e atividades. Esse programa de ação mostra o que deve ser feito, quem o fará e como as ações e decisões serão coordenadas para que a empresa atinja seus objetivos, segundo a estrutura organizacional formal da empresa, que desempenha um papel importante na implementação da estratégia.

2.7 Controle estratégico

O controle estratégico tem a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar o desempenho ou mesmo interferir em funções dos processos administrativos, assegurando assim que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos. Oliveira (2001) afirma que o controle pode ser definido como uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, oferecendo aos executivos, a melhor forma de padrões para que o processo obtenha as finalidades desejadas.

3 METODOLOGIA

O tipo de pesquisa adotado é bibliográfica e empírica. De acordo com Vergara (2004), quanto aos fins é descritiva e explicativa. O universo da pesquisa foi a Empresa Liga Leve e a amostra, realizou-se entrevista com a Gerente da Empresa Liga Leve. A coleta de dados foi obtida com a aplicação de entrevista estruturada com perguntas abertas, destinada à Gerente da Empresa participante da amostra. A mesma foi aplicada durante as visitas realizadas na empresa durante o mês de Outubro de 2007, sendo também consultados livros, revistas especializadas, dissertações e sites, contemplando a dimensão teórica sobre o tema. A documentação analisada foi constituída por documentos internos da Empresa Liga Leve.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS DA EMPRESA LIGA LEVE
4.1 Caracterização da empresa

A Liga Leve, Empresa de sociedade de cotas de responsabilidade limitada, cuja razão social é Mesquita Indústria Comércio e Serviços Ltda., atua no mercado de prestação de serviços de metalurgia, utilizando processos especiais de corte e soldagem em aços e metais não ferrosos, conforme a solicitação do cliente.
Funcionando desde 1996, em instalação própria, localizada na Vila Nova República, Bairro Maracanã, em São Luís (MA), a Liga Leve iniciou suas atividades produzindo peças em alumínio para aplicação em montagem de bicicletas, como guidões, canotes, aros e suportes para garfos.
Em 1998, aproveitando uma oportunidade para a fabricação de peças usinadas para reposição de estoques no setor de manutenção do departamento de Eletrodos do Consórcio de Alumínio do Maranhão (ALUMAR), a empresa adquiriu os equipamentos necessários, passando a trabalhar também com usinagem.
A Liga Leve foi cadastrada, em 1999, como fornecedora qualificada autorizada a fornecer para toda a ALUMAR. Sendo recertificada nos anos de 2000 e 2002, sendo que nessa época a empresa passou, também, a prestar serviços de caldeiraria em aço.
Atualmente, a empresa conta com 40 funcionários e o processo produtivo trabalha com dois setores distintos (caldeiraria e usinagem):
Seus principais clientes são: ALUMAR; VALE; Cem; ROF; Montisol; WO Anticorrosão; Eletronorte; Plamonte etc. E seus principais concorrentes são: São Marcos, H & B, Vetor, Designer, EP Engenharia, Santa Clara Engenharia etc.
ALUMAR e VALE passaram a utilizar a certificação do PROCEM como garantia de qualidade de seus fornecedores, e assim, a Liga Leve foi certificada pelo PROCEM IV em 2007, dando-se o processo de certificação ao longo de 2006.

4.2 Diagnóstico estratégico

Ao analisar o ambiente interno da Empresa Liga Leve foram identificadas as seguintes forças: a) empresa qualificada como fornecedora da ALUMAR e VALE; b) especialidade em soldagens especiais de metais não ferrosos; c) equipamentos modernos e atualizados na área de soldagem; d) comprometimento com prazo de entrega e qualidade no atendimento.
Também foram identificadas as seguintes fraquezas: a) deficiência na qualificação de pessoal; b) o maquinário é eficiente, porém não é eficaz na área de usinagem; c) inexistência de sistema administrativo informatizado integrado; d) localização da sede da empresa em área residencial; e) capacidade de produção da área da caldeiraria é ineficiente; f) deficiência no sistema de transporte para entrega de material; g) deficiência dos recursos humanos no desenvolvimento de pessoal; h) inexistência de programa de controle de manutenção de equipamentos e ferramentas.
Ao analisar o ambiente externo foram encontradas as seguintes oportunidades: a) o mercado necessita de serviços especializados em soldas especiais de metais não ferrosos (em alumino, aço inox etc.); b) o processo de expansão do parque fabril das empresas-clientes da região; c)bmercado carente de empresa para fabricação de peças de equipamentos esportivos (windcar, quadros de bicicleta, mastros de embarcações etc.).
Foram identificadas as seguintes ameaças: a) deficiência na qualidade da assistência técnica dos equipamentos de soldagem; b) negócios restritos a dois clientes principais; c) entrada de novas empresas concorrentes no mesmo ramo; d)nfalta de capacidade externa para calibração de instrumentos de medição; e) falta de capacidade para a formação de profissionais na área de soldagem, no Município de São Luís.

4.3 Diretrizes estratégicas

A visão da Empresa Liga Leve é “ser até 31 de dezembro de 2009, a melhor empresa no estado do Maranhão em serviços de caldeiraria, soldagens especiais em metais não ferrosos e fabricação de peças usinadas de precisão (EMPRESA LIGA LEVE, 2005)”.
Em relação à missão, considera-se “oferecer ao mercado maranhense soluções em serviços de caldeiraria, soldagens especiais em metais não ferrosos e fabricação de peças usinadas, primando pela qualidade, ética, segurança e meio ambiente, responsabilidade sócio-ambiental, respeito aos clientes e o compromisso entre os empregados e a empresa (EMPRESA LIGA LEVE, 2005)”.
Já os objetivos são: a) objetivo 1 – ser empresa certificada pelo PROCEM IV; b) objetivo 2 – modernizar o Sistema de Administração; c) objetivo 3 - atender às necessidades dos clientes; d) objetivo 4 - desenvolver programa de prevenção de acidentes ambientais; e) objetivo 5 - otimizar a produtividade do setor da usinagem; f) objetivo 6 - aumentar a capacidade de produção da caldeiraria; g) objetivo 7 - ser empresa certificada ISO 9001.
4.5 Controle estratégico

O controle da Liga Leve é feito através do acompanhamento das ações planejadas, com reuniões semanais de análise de processo e bimestrais de análise critica, onde são realizadas atualizações dos follow-ups de pendência.

4.6 Análise dos resultados

Na entrevista realizada na Empresa Liga Leve, com a Gerente da Liga Leve, no dia 26 de outubro de 2007, foram identificados as vantagens do planejamento estratégico e as suas limitações, logo, estabelecendo seus objetivos e conhecendo suas potencialidades para definir estratégias de economia dos recursos e redução de desperdícios.
O primeiro momento da entrevista buscou identificar, se houve aumento da produtividade após a implementação do planejamento estratégico, além de verificar com a análise, que a empresa ainda não definiu critérios para mensurar a produtividade, não tem um maior controle das atividades e ainda precisa definir o indicador de produtividade.
No segundo momento, a pesquisa tentou verificar como a empresa avalia o desempenho, sendo identificado que a empresa se preocupa em analisar e avaliar o desempenho através de freqüentes reuniões para analisar os indicadores de desempenho estabelecidos pela matriz de indicadores.
No terceiro momento, a pesquisa visou identificar, se com a implantação do Planejamento estratégico a empresa atingiu os resultados esperados, verificando-se que a empresa não implantou todas as ações sugeridas e, por intermédio de um estudo comparativo interno da empresa, identificou que houve melhoria, mas que a empresa não dispõe de dados concretos, ou seja, documentos que possam comprovar essas melhorias.
No quarto momento, a pesquisa objetivou identificar, se as estratégias propostas ajudaram a aumentar a competitividade da empresa, verificando-se que as propostas implantadas ajudaram a empresa no processo de aquisição de novos equipamentos e na melhoria do processo de produção. A entrevista mostrou ainda, a necessidade de implantação de novas metodologias de trabalho, que alinhadas às estratégias implantadas possibilitarão à empresa, reduzir custos e aumentar a competitividade da empresa.
Por último, a pesquisa possibilitou analisar, se o planejamento estratégico contribui para o aumento do poder competitivo da empresa. Com os dados analisados o planejamento estratégico teve grande influência no poder competitivo da Liga Leve, embora esta não disponha de nenhum dado concreto para afirmar a eficácia do mesmo.

5 CONCLUSÃO

O planejamento no mundo globalizado torna-se ferramenta imprescindível para a sobrevivência das organizações, criação de valores, manutenção e crescimento no mercado. Para responder esta questão realizou uma pesquisa na Empresa Liga Leve, visando à análise de seu planejamento estratégico e suas pretensões para o futuro.
Após o estudo dos pontos descritos na entrevista, identificou-se que há a pré-disposição para a implantação do planejamento estratégico como um todo na empresa. Apesar da implantação ainda não ter acontecido totalmente, as etapas iniciais, como levantamento dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças já foram realizadas. Os objetivos já foram traçados e as estratégias foram estabelecidas.
Após análise da entrevista, evidenciou-se que o planejamento estratégico é importante para a competitividade da Empresa Liga Leve, principalmente no que concerne à economia de recursos e redução de desperdícios.
Mediante este estudo, detectou-se que a empresa compreende o processo de planejamento, mas que ela ainda não implantou um método para mensurar as vantagens obtidas pelo planejamento estratégico, sendo positivo o fato de que a empresa reconhece ter obtido melhorias, embora não possa comprová-las mediante documentos oficiais. Também fora identificado, que a empresa não conseguiu implantar todas as ações sugeridas pelo Planejamento estratégico, todavia reconhecendo que as medidas implantadas ajudaram na adequação das decisões empresarias. Ressalta-se que a falta de comprometimento para implantar o planejamento estratégico como um todo pode trazer várias conseqüências para a organização, como por exemplo, a não otimização dos processos gerando também a falta de competitividade empresarial e assim não atendendo aos objetivos e estratégias desenvolvidas pela organização.
Percebe-se, pois, que a Liga Leve vem implantando o planejamento de uma forma lenta, ainda não conseguindo implantá-lo como um todo, o que é essencial. A citada empresa também, deve desenvolver um método para identificação de melhorias a partir do planejamento estratégico, para que a mesma obtenha dados concretos, estabelecendo se o planejamento trouxe melhorias ou não, pois em um mercado altamente competitivo e instável, um erro cometido por uma organização poderá ser fatal. Diante do que fora estudado por esta pesquisa, certifica-se que o planejamento estratégico ajuda as empresas a se manterem em padrões competitivos, fazendo uma previsão de pequeno, médio e longo prazos. Assim, as empresas que implementam o planejamento estratégico podem prever os riscos e se antecipar a estes, buscando neutralizá-los ou superá-los de forma eficaz.

REFERÊNCIAS

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CROCO, Luciano et al. Marketing aplicado: o planejamento de marketing. São Paulo: Saraiva, 2006.
EMPRESA LIGA LEVE. Planejamento estratégico da Liga Leve. São Luís, 2005.
KOTLER, Philip. Marketing essencial. São Paulo: Tearfon Print Hall, 2005.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin lane. Administração de marketing. São Paulo: Tearfon Print Hall, 2006.
MAXIMIANO, Antônio César Amaro. Introdução à administração. 5. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. 3. ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2001.
______. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 20. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
______. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina, arte e pratica da organização que aprende. 15. ed. rev. amp. São Paulo: Best Seller, 2003.
TACHIZAWA, Takeshy; REZENDE, Wilson. Estratégia empresarial: tendências e desafios o enfoque na realidade brasileira. São Paulo: Makron Books, 2000.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

RAFAEL CEZAR SOUZA REIS
Bacharel em Administração / Faculdade Atenas Maranhense (FAMA)
E-mail: rafacsreis@hotmail.com / Celular: 98 – 88590673
SAULO RIBEIRO DOS SANTOS
Mestre em Administração e Desenvolvimento Empresarial / Faculdade Atenas Maranhense (FAMA)
E-mail: saulosantosma@uol.com.br / Celular: 8138-8148