A Organização da Organização (II)
Por Wagner Herrera
23/11/2006

Neste artigo apresentaremos a segmentação da organização segundo as macro-funcionalidade que entendemos como sendo os agrupamentos virtuais de funcionalidades específicas que agrupadas a estruturam a organização.

Mintzberg define a organização em cinco partes (agrupamentos) que são comuns à qualquer empresa pela necessidade sistêmica dessas funções se combinarem para a sustentação do empreendimento. São núcleos de resultados que se articulam e interagem completando-se mutuamente, pois as “As organizações são estruturadas para apreender e dirigir sistemas de fluxos e determinar os inter-relacionamentos das diferentes partes”.

Cada grupamento defini-se pela similaridade, disciplinaridade, grau de especialidade e objetividade de suas macro-funções. A figura mostra a visão conceitual e dimensional virtual de Mintzberg sobre a estrutura organizacional:

Passamos à definição de cada parte:
1. Cúpula estratégica: “... encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de maneira eficaz e também, de satisfazer as exigências daqueles que controlam ou de outra forma, exercem poder sobre a organização”, frase que pode ser estendida como: “... satisfazer as exigências dos que exercem poder sobre a organização (stakeholders) e as necessidades dos que são controlados (colaboradores)”.
São prerrogativas da cúpula > a supervisão direta do escalão imediato, administrar as condições fronteiriças da organização, os contatos de alto nível, definir as premissas institucionais (diretrizes e políticas), desenvolvimento de estratégias, definir metas globais, exigir resultados...

2. Tecnoestrutura: responsável pelas ações de regulamentação, padronização, Controladoria (planejamento, programação e controle, custos, finanças..) P&D, Portfólio e preços, Gestão de pessoas (Aprendizagem, Treinamento, políticas de RH), Inteligência empresarial, Apoio técnico, formulação de implementação de Estratégias, internalização de tecnologias e metodologias...enfim todas as funções de caráter técnico inviáveis de se terceirizar (incluo aqui a função de marketing por considerá-la pertencente à área de inteligência).

3. Linha intermediária: responsável pela ligação lógica da cúpula com o núcleo de operações passando instruções e recursos à cadeia inferior e informações de disfunções e resultados à cúpula. Provê a gestão de processos e projetos e as condições fronteiriças internas. Faz parte do corpo virtual de comando, posto que fisicamente estão distribuídos pelos vários departamentos nas diversas partes da organização. Investe-se na função do principal canal do fluxo de comando da organização.

4. Núcleo operacional: responsável processos das operações finalísticas (negócios e transformação). Relembrando os conceitos: transformação – processo de fabricação (ou operação) de produtos (ou serviços); negócios – processos de apoio á transformação. O Núcleo é, de todas as parte, a que sofrer mais padronização, programação e controle por parte da Tecnoestrutura pois dele depende a sobrevivência da empresa. Suas funções básicas são Vendas, Suprimentos, Manutenção (maquinário), Almoxarifados e Armazém, Operações de transformação, Logística, Assistência Técnica (pode ser terceirizada).

5. Assessoria de apoio: responsável por todas as demais funções não estratégicas ou finalísticas. Diremos que são funções passíveis de terceirização, mas que diferentemente da tecnoestrutura que também apoia a organização como um todo, esta não tem atribuição técnicas. Estão aqui relacionados segurança, manutenção (exceto do sistema técnico), folha de pagamento, TI, Relações institucionais (sítio da web, ouvidoria...), Jurídico, Folha de pagamento, algumas funções de RH (Recrutamento, Seleção...), Fiscal e Contábil, ...

Peço desculpas ao Mestre Mintzberg por discordar quanta à colocação de Marketing, Custos, Preços, P&D, funções estas que ele considera como de Assessoria de apoio e que no meu conceito pertencem à Tecnoestrutura, pois são estratégicas e “interceirizáveis”.
A representação gráfica acima não constitui um organograma, porém sugere uma configuração que considero mais lógica que as tradicionais que se vêem na maioria das organizações.


Wagner Herrera é Graduado em Ciência da Computação e Engenharia de Producao na Universidade Mackenzie (SP) e pós-graduação em Administração Estratégica no IESC- Instituto de Ensino Superior Camões (Ctba-PR)