Sua Empresa faz Benchmarking?
Por Antomar Marins e Silva
26/09/2009
Introdução
Já são passadas três décadas que o termo benchmarking competitivo foi adotado por David T. Kearms, Diretor Executivo da Xerox Corporations em uma reunião realizada em Rochester, Nova York com especialistas de treinamento e desenvolvimento organizacional da empresa. Ele usou o termo para se referir a imensa lacuna que a Xérox havia detectado com relação aos seus concorrentes.
Escreve Michael. J. Spendolini: Foram identificados padrões específicos de medição, ou indicadores, em áreas tais como custos de produção, tempo de ciclo, custos gerais, preços de venda a varejo e características dos produtos, e o desempenho da Xérox em tais indicadores foi classificado em relação a seus principais rivais no mercado.
Apesar das informações não serem muito boas para a Xérox, os participantes ficaram impressionados com o processo usado para identificar os principais indicadores, para colher informações sobre outras empresas, e com a maneira de apresentar as descobertas dentro de um contexto particularmente interessante. Nascia, assim, o benchmarking competitivo.
Entretanto, é no início dos anos 90 que se dá a grande explosão do benchmarking. Executivos, profissionais da área de gestão e qualidade, "gurus" e as mais diversas publicações tecem os maiores elogios e falam das vantagens da "descoberta inovadora" incorporada ao Malcom Baldrige Award, prêmio da Qualidade dos Estados Unidos. Cabe lembrar que esse prêmio serviu de base para o lançamento, em 1991, do Prêmio Nacional da Qualidade brasileiro, promovido pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, desde então constituída.
Benchmarking: Modismo ou Não?
Apesar de todo esse movimento, muitas pessoas viram o benchmarking – essa importante ferramenta de melhoria da qualidade e da produtividade – como modismo ou algo passageiro. Hoje, graças ao resultado alcançado por organizações que acreditaram e adotaram seus indicadores, o benchmarking converteu-se no elemento chave das empresas engajadas numa jornada de mudança, notadamente as que adotaram a Gestão da Qualidade ou outros métodos de vanguarda.
Mas, Afinal, o Que é Benchmarking?
Não existe em nosso idioma um termo que expresse com fidelidade o termo. Uma tradução aproximada adotada pelo Prêmio Nacional da Qualidade, seria referência de excelência, mas ela tem o inconveniente de restringir-se aos números ou indicadores utilizados pela técnica. Portanto, neste trabalho, optarei por usar o termo em inglês.
Benchmarking pode ser definido tecnicamente das seguintes formas:
* Processo contínuo de medição de produtos, serviços, atividades e práticas de gestão próprias de uma empresa em relação aos seus concorrentes melhor colocados no mercado ou às empresas reconhecidas pela sua liderança.
Semanário Econômico Portugal
* Processo contínuo e sistemático de avaliação de produtos, serviços e processos de trabalho, de organizações que reconhecidamente praticam as melhores técnicas com a finalidade de melhoria organizacional.
Michael J. Spendolini e o Benchmarking
Didaticamente eu prefiro à segunda, mas de ambas se pode tirar a primeira conclusão: a essência do benchmarking consiste na idéia de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe alguém dentro do mercado que faz algo melhor do que ela.
Por conseguinte, no benchmarking buscam-se pontos de referência com os quais se compara os rendimentos daqueles aspectos que se quer medir. Para tanto, seu processo deve ser estruturado de forma a conter informações precisas daquilo que se quer melhorar.
Spendolini, após realizar pesquisa em 49 organizações que utilizavam o benchmarking, chegou a definição acima apresentada, que o autor desmembrou em 9 itens e que sugere que o leitor acrescente novas palavras ou frases, baseadas em sua própria experiência. São estes itens:
1. Processo
A idéia de benchmarking como processo é um pressuposto. Praticamente todas as definições enfatizam a idéia de que ele envolve uma série de ações que definem questões, problemas ou oportunidades; mede desempenho (tanto o próprio quanto o dos outros); tira conclusões baseadas numa análise das informações coletadas; e estimula a mudança organizacional e o aperfeiçoamento.
2. Contínuo, de longo prazo
Este grupo de palavras sugere que o 'benchmarking' é algo que acontece durante um longo período de tempo. Ele não é uma atividade única ou de curto prazo. Para que suas informações sejam significativas, ele deve ser sempre considerado num contexto que reconheça a atividade organizacional ao longo do tempo. As organizações que incorporaram com sucesso o 'benchmarking' têm reconhecido que o comportamento e o desempenho organizacionais não são estáticos – eles mudam com o tempo. Simplesmente fazer o 'benchmarking' do presente, uma única vez, nega essa premissa de dinamismo. O mesmo vale para compreender as atividades de um parceiro de 'benchmarking'. Um 'flash' de outra organização não reflete com precisão a natureza dinâmica de suas estratégias ou de seus resultados de negócios.
3. Sistemático, estruturado, formal, analítico, organizado
Há um método para fazer 'benchmarking'. Na maioria das organizações, este fato é demonstrado pela existência de algum tipo de modelo de processo de benchmarking, ou fluxograma, que encoraja um conjunto recomendado de ações em alguma ordem em particular. Esses modelos representam uma seqüência consistente e prevista que pode ser repetida por qualquer membro ou organização, sugerindo que o 'benchmarking' não é um exercício de coleta de informações com pouca estruturação. As vantagens de se ter determinado nível de formalidade e estrutura tornam-se aparentes quando uma organização estende o uso do 'benchmarking' para um número maior de funcionários. Os funcionários não têm de inventar ou adaptar o 'benchmarking' às suas necessidades particulares ou à linguagem departamental. Há consistência entre funções organizacionais e localidades, assim como um conjunto comum de expectativas no que diz respeito a resultados realistas de 'benchmarking'.
4. Avaliar, compreender, medir, comparar, apreciar
O 'benchmarking' é um processo de investigação – um processo para questionar. Observe que todas as palavras deste grupo denotam ação, e não passividade. O 'benchmarking' não dá respostas. É através do processo de medição, avaliação, comparação e outros que se produzem informações que agregarão valor à qualidade da tomada de decisão. O 'benchmarking' deve ser posicionado realisticamente como um processo de investigação que produz informações, as quais ajudam as pessoas a tomarem decisões. De maneira simples, 'benchmarking' é uma ferramenta que ajuda as pessoas a aprenderem sobre si próprias e sobre os outros.
5. Práticas de negócios, produtos, serviços, processos de trabalho, operações, funções
O 'benchmarking' não se limita a nenhuma faceta das atividades de uma organização. A maioria das definições do 'benchmarking' enfatiza o fato de que ele é útil na compreensão dos processos de trabalho, assim como dos serviços ou produtos finais de tais processos. À primeira vista, para algumas pessoas, o 'benchmarking' lembra as definições tradicionais da análise competitiva, onde a ênfase está nas comparações entre produtos ou serviços acabados. A idéia de considerar práticas de negócios ou processos que se concentrem no como, e não no que, é uma transição difícil para muita gente. Uma perspectiva ampla com relação aos assuntos potenciais do 'benchmarking' foi recomendada por uma de suas defensoras na IBM. Ela disse: Se algo pode ser medido, é possível fazer seu benchmarking – ponto.
6. Empresas, organizações, instituições
O foco do 'benchmarking' não se limita a produtos e serviços ou práticas competitivas. À medida que a definição do 'benchmarking' se expande para incluir processos genéricos de negócios, fica evidente que ele pode ser aplicado a qualquer organização que produza resultados semelhantes ou que esteja engajada em práticas comerciais similares.
7. Reconhecidas, identificadas
O processo de 'benchmarking' envolve uma investigação inicial para descobrir os nomes das empresas que são reconhecidas como sendo excelentes na área examinada. Essa investigação inicial, em geral, envolve contatos com especialistas da área sujeita ao 'benchmarking': especialistas da indústria, associações comerciais ou profissionais e consultores. A investigação inclui também material impresso, como publicações profissionais, imprensa especializada em negócios e a imprensa comum. Assim sendo, a lista que pode ser gerada com base simplesmente na experiência pessoal, nos conhecimentos ou na memória. O principal conceito envolve uma fase preliminar de investigação, para expandir a lista dos parceiros potenciais para fazer o 'benchmarking'.
8. De classe mundial, melhores da classe, representantes das melhores práticas
As organizações escolhidas para investigação e análise representam, tanto quanto possível, o estado da arte na área sujeita ao' benchmarking'. Quase sempre, a identificação dessas organizações é feita depois de considerar uma grande seleção de organizações renomadas.
9. Comparação organizacional, melhoria organizacional
O propósito do 'benchmarking', em geral, inclui algumas referências a comparações e mudanças. Depois de terminada uma atividade de 'benchmarking', ocorre uma 'chamada para ação', que pode envolver uma variedade de atividades, desde recomendações até a implementação real de mudanças, com base – pelo menos em parte – nas descobertas do 'benchmarking'. Neste caso, o resultado final é uma diretriz para se fazer algo.
Tipos de Benchmarking
Existem diversos tipos de atividades de benchmarking. Neste trabalho só serão apresentadas as três principais: interna, competitiva e funcional, também conhecida como genérica ou multi setorial.
Benchmarking Interno
O objetivo da atividade interna de benchmarking é identificar os padrões internos de desempenho de uma organização. Esse conhecimento é que serve como linha mestra de todas as pesquisas, investigações e suas subseqüentes medições envolvendo os "parceiros" externos.
Ele também objetiva o encorajamento à comunicação inter e multifuncionais quebrando, assim, uma das maiores barreiras organizacionais.
Esta atividade objetiva a identificação de produtos, serviços, idéias e processos de trabalho dos principais concorrentes da organização e depois compará-los com as mesmas informações da própria organização.
Uma das grande utilidades da atividade de benchmarking competitivo é o posicionamento de produtos e serviços da organização com relação ao mercado.
Benchmarking Competitivo
Já o benchmarking competitivo envolve a identificação de produtos, serviços e processos de trabalho de trabalho que podem ser ou não seus concorrentes diretos.
Seu objetivo é identificar as melhores práticas de qualquer tipo de organização que tenha reputação de excelência em sua área específica.
Lembra Spendolini: A palavra funcional é usada porque o benchmarking' neste nível quase sempre envolve atividades específicas de negócios dentro de determinada área funcional, como fabricação, marketing, engenharia ou recursos humanos.
O Processo de Benchmarking
Apesar do benchmarking ser visto pelos manos avisados como um simples método de avaliação comparada, ele requer um processo estruturado para sua implementação. Um exemplo desse processo será apresentado a seguir:
1. Identificar premissas
* Definir o objetivo (para que está se fazendo o benchmarking).
* Definir o que envolver.
* Definir que fará parte do Grupo de Benchmarking.
* Definir limites.
* Definir os passos do processo.
* Elaborar fluxograma.
2. Definir o que medir
* Analisar o fluxograma.
* Estabelecer os indicadores de desempenho.
* Verificar se os indicadores estão de acordo com os objetivos.
3. Com que comparar?
* Definir organizações, especialistas, consultores etc.
* Definir o tipo de benchmarking.
4. Reunir dados
* Definir a técnica de coleta de informações.
* Definir agenda da reunião entre as organizações participantes.
* Organizar e realizar a reunião.
5. Analisar dados e gaps
* Realizar análise qualitativa e quantitativa.
* Analisar os gaps de desempenho.
6. Definir objetivos e plano de ação
* Definir objetivos de performance.
* Definir Plano de Ação.
7. Monitorar o processo
* Garantir o funcionamento do processo.
* Agir corretivamente.
* Selecionar e implementar "lições aprendidas".
Benefícios do Benchmarking
O principal benefício do benchmarking é, sem dúvida, a orientação da empresa para o mercado. O segundo, é a oportunidade ímpar de, através da análise de outras organizações, identificar possibilidades de melhoria de suas práticas comerciais, processos, custos, prazos, distribuição, manufatura, marketing etc. que, sem dúvida, aumentará a sua competitividade.
O Semanário Econômico de Portugal, há bem pouco tempo publicava interessante artigo sobre benchmarking. Nele frisavam:
É nesta conjuntura atual de mudança constante que vivem as empresas e que se acentua a diferença entre as organizações que fazem do 'benchmarking' uma ferramenta de utilização regular, não só para conseguir o sucesso esperado mas também para poder sobreviver ao mercado, daquelas que não o utilizam. Além disso, o 'benchmarking' proporciona outros tipos de benefícios às empresas, tais como:
1. Facilita o reconhecimento interno da própria organização;
2. Promove o conhecimento do meio competitivo;
3. Facilita o 'caminhar' pois já se conhece a meta final a alcançar; e,
4. Exemplo de 'motor' de mudança que reduz a resistência interna.
Por Que Usar O Benchmarking?
Se os benefícios que benchmarking leva para as organizações não forem suficientes para convencer o amigo leitor sobre a importância de implementá-lo na organização, a eles serão somados o porque muitas empresas passaram a usar essa ferramenta. Umas o posicionam como parte de um processo geral de solução de problemas, com obrigação clara de aperfeiçoamento organizacional. Outras, o utilizam como um mecanismo proativo, para mantê-las informadas das mais modernas práticas de gestão de negócios. Escreve Spendolini: O 'benchmarking' é uma fonte excelente de idéias de negócio. Um dos seus principais benefícios é que ele expõe indivíduos a novos produtos, processos de trabalho e formas de gerenciar os recursos da organização.
Conclusão
Não é novidade para o leitor a descoberta ou introdução no mercado de novos conceitos e técnicas de gerenciamento, alguns deles com nomes pomposos e complicados, mas que pouco ou nenhum valor agregam às organizações. Este não é o caso do benchmarking, pois além de contribuir para o projeto de melhoria da organização, ele estabelece um mecanismo de aprendizagem e aprimoramento contínuos. Que digam as organizações que o adotaram, pois elas vão muito bem, obrigado!
Indicações para leitura
SILVA, Antomar Marins e – Sonhar é para Estrategistas, Rio de Janeiro, Ciência Moderna
SILVA, Antomar Marins e – Artigus, Rio de Janeiro, Marins & Molnar Business Solutions
RIES, Al e TROUT, Jack, Posicionamento, São Paulo, Pioneira
SPENDOLINI, Michael, Benchmarking, São Paulo, Makron Books
Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica, professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e estratégico das empresas. Autor dos livros: Sonhar é para Estrategistas; Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Habilidades Gerenciais; Liderando Seu Time Sem Stress; Qualidade: O Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s, Lições Aprendidas e outros, além de mais 1.000 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior. Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais e internacionais. E-mail: profamarins@gmail.com
Por Antomar Marins e Silva
26/09/2009
Introdução
Já são passadas três décadas que o termo benchmarking competitivo foi adotado por David T. Kearms, Diretor Executivo da Xerox Corporations em uma reunião realizada em Rochester, Nova York com especialistas de treinamento e desenvolvimento organizacional da empresa. Ele usou o termo para se referir a imensa lacuna que a Xérox havia detectado com relação aos seus concorrentes.
Escreve Michael. J. Spendolini: Foram identificados padrões específicos de medição, ou indicadores, em áreas tais como custos de produção, tempo de ciclo, custos gerais, preços de venda a varejo e características dos produtos, e o desempenho da Xérox em tais indicadores foi classificado em relação a seus principais rivais no mercado.
Apesar das informações não serem muito boas para a Xérox, os participantes ficaram impressionados com o processo usado para identificar os principais indicadores, para colher informações sobre outras empresas, e com a maneira de apresentar as descobertas dentro de um contexto particularmente interessante. Nascia, assim, o benchmarking competitivo.
Entretanto, é no início dos anos 90 que se dá a grande explosão do benchmarking. Executivos, profissionais da área de gestão e qualidade, "gurus" e as mais diversas publicações tecem os maiores elogios e falam das vantagens da "descoberta inovadora" incorporada ao Malcom Baldrige Award, prêmio da Qualidade dos Estados Unidos. Cabe lembrar que esse prêmio serviu de base para o lançamento, em 1991, do Prêmio Nacional da Qualidade brasileiro, promovido pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, desde então constituída.
Benchmarking: Modismo ou Não?
Apesar de todo esse movimento, muitas pessoas viram o benchmarking – essa importante ferramenta de melhoria da qualidade e da produtividade – como modismo ou algo passageiro. Hoje, graças ao resultado alcançado por organizações que acreditaram e adotaram seus indicadores, o benchmarking converteu-se no elemento chave das empresas engajadas numa jornada de mudança, notadamente as que adotaram a Gestão da Qualidade ou outros métodos de vanguarda.
Mas, Afinal, o Que é Benchmarking?
Não existe em nosso idioma um termo que expresse com fidelidade o termo. Uma tradução aproximada adotada pelo Prêmio Nacional da Qualidade, seria referência de excelência, mas ela tem o inconveniente de restringir-se aos números ou indicadores utilizados pela técnica. Portanto, neste trabalho, optarei por usar o termo em inglês.
Benchmarking pode ser definido tecnicamente das seguintes formas:
* Processo contínuo de medição de produtos, serviços, atividades e práticas de gestão próprias de uma empresa em relação aos seus concorrentes melhor colocados no mercado ou às empresas reconhecidas pela sua liderança.
Semanário Econômico Portugal
* Processo contínuo e sistemático de avaliação de produtos, serviços e processos de trabalho, de organizações que reconhecidamente praticam as melhores técnicas com a finalidade de melhoria organizacional.
Michael J. Spendolini e o Benchmarking
Didaticamente eu prefiro à segunda, mas de ambas se pode tirar a primeira conclusão: a essência do benchmarking consiste na idéia de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe alguém dentro do mercado que faz algo melhor do que ela.
Por conseguinte, no benchmarking buscam-se pontos de referência com os quais se compara os rendimentos daqueles aspectos que se quer medir. Para tanto, seu processo deve ser estruturado de forma a conter informações precisas daquilo que se quer melhorar.
Spendolini, após realizar pesquisa em 49 organizações que utilizavam o benchmarking, chegou a definição acima apresentada, que o autor desmembrou em 9 itens e que sugere que o leitor acrescente novas palavras ou frases, baseadas em sua própria experiência. São estes itens:
1. Processo
A idéia de benchmarking como processo é um pressuposto. Praticamente todas as definições enfatizam a idéia de que ele envolve uma série de ações que definem questões, problemas ou oportunidades; mede desempenho (tanto o próprio quanto o dos outros); tira conclusões baseadas numa análise das informações coletadas; e estimula a mudança organizacional e o aperfeiçoamento.
2. Contínuo, de longo prazo
Este grupo de palavras sugere que o 'benchmarking' é algo que acontece durante um longo período de tempo. Ele não é uma atividade única ou de curto prazo. Para que suas informações sejam significativas, ele deve ser sempre considerado num contexto que reconheça a atividade organizacional ao longo do tempo. As organizações que incorporaram com sucesso o 'benchmarking' têm reconhecido que o comportamento e o desempenho organizacionais não são estáticos – eles mudam com o tempo. Simplesmente fazer o 'benchmarking' do presente, uma única vez, nega essa premissa de dinamismo. O mesmo vale para compreender as atividades de um parceiro de 'benchmarking'. Um 'flash' de outra organização não reflete com precisão a natureza dinâmica de suas estratégias ou de seus resultados de negócios.
3. Sistemático, estruturado, formal, analítico, organizado
Há um método para fazer 'benchmarking'. Na maioria das organizações, este fato é demonstrado pela existência de algum tipo de modelo de processo de benchmarking, ou fluxograma, que encoraja um conjunto recomendado de ações em alguma ordem em particular. Esses modelos representam uma seqüência consistente e prevista que pode ser repetida por qualquer membro ou organização, sugerindo que o 'benchmarking' não é um exercício de coleta de informações com pouca estruturação. As vantagens de se ter determinado nível de formalidade e estrutura tornam-se aparentes quando uma organização estende o uso do 'benchmarking' para um número maior de funcionários. Os funcionários não têm de inventar ou adaptar o 'benchmarking' às suas necessidades particulares ou à linguagem departamental. Há consistência entre funções organizacionais e localidades, assim como um conjunto comum de expectativas no que diz respeito a resultados realistas de 'benchmarking'.
4. Avaliar, compreender, medir, comparar, apreciar
O 'benchmarking' é um processo de investigação – um processo para questionar. Observe que todas as palavras deste grupo denotam ação, e não passividade. O 'benchmarking' não dá respostas. É através do processo de medição, avaliação, comparação e outros que se produzem informações que agregarão valor à qualidade da tomada de decisão. O 'benchmarking' deve ser posicionado realisticamente como um processo de investigação que produz informações, as quais ajudam as pessoas a tomarem decisões. De maneira simples, 'benchmarking' é uma ferramenta que ajuda as pessoas a aprenderem sobre si próprias e sobre os outros.
5. Práticas de negócios, produtos, serviços, processos de trabalho, operações, funções
O 'benchmarking' não se limita a nenhuma faceta das atividades de uma organização. A maioria das definições do 'benchmarking' enfatiza o fato de que ele é útil na compreensão dos processos de trabalho, assim como dos serviços ou produtos finais de tais processos. À primeira vista, para algumas pessoas, o 'benchmarking' lembra as definições tradicionais da análise competitiva, onde a ênfase está nas comparações entre produtos ou serviços acabados. A idéia de considerar práticas de negócios ou processos que se concentrem no como, e não no que, é uma transição difícil para muita gente. Uma perspectiva ampla com relação aos assuntos potenciais do 'benchmarking' foi recomendada por uma de suas defensoras na IBM. Ela disse: Se algo pode ser medido, é possível fazer seu benchmarking – ponto.
6. Empresas, organizações, instituições
O foco do 'benchmarking' não se limita a produtos e serviços ou práticas competitivas. À medida que a definição do 'benchmarking' se expande para incluir processos genéricos de negócios, fica evidente que ele pode ser aplicado a qualquer organização que produza resultados semelhantes ou que esteja engajada em práticas comerciais similares.
7. Reconhecidas, identificadas
O processo de 'benchmarking' envolve uma investigação inicial para descobrir os nomes das empresas que são reconhecidas como sendo excelentes na área examinada. Essa investigação inicial, em geral, envolve contatos com especialistas da área sujeita ao 'benchmarking': especialistas da indústria, associações comerciais ou profissionais e consultores. A investigação inclui também material impresso, como publicações profissionais, imprensa especializada em negócios e a imprensa comum. Assim sendo, a lista que pode ser gerada com base simplesmente na experiência pessoal, nos conhecimentos ou na memória. O principal conceito envolve uma fase preliminar de investigação, para expandir a lista dos parceiros potenciais para fazer o 'benchmarking'.
8. De classe mundial, melhores da classe, representantes das melhores práticas
As organizações escolhidas para investigação e análise representam, tanto quanto possível, o estado da arte na área sujeita ao' benchmarking'. Quase sempre, a identificação dessas organizações é feita depois de considerar uma grande seleção de organizações renomadas.
9. Comparação organizacional, melhoria organizacional
O propósito do 'benchmarking', em geral, inclui algumas referências a comparações e mudanças. Depois de terminada uma atividade de 'benchmarking', ocorre uma 'chamada para ação', que pode envolver uma variedade de atividades, desde recomendações até a implementação real de mudanças, com base – pelo menos em parte – nas descobertas do 'benchmarking'. Neste caso, o resultado final é uma diretriz para se fazer algo.
Tipos de Benchmarking
Existem diversos tipos de atividades de benchmarking. Neste trabalho só serão apresentadas as três principais: interna, competitiva e funcional, também conhecida como genérica ou multi setorial.
Benchmarking Interno
O objetivo da atividade interna de benchmarking é identificar os padrões internos de desempenho de uma organização. Esse conhecimento é que serve como linha mestra de todas as pesquisas, investigações e suas subseqüentes medições envolvendo os "parceiros" externos.
Ele também objetiva o encorajamento à comunicação inter e multifuncionais quebrando, assim, uma das maiores barreiras organizacionais.
Esta atividade objetiva a identificação de produtos, serviços, idéias e processos de trabalho dos principais concorrentes da organização e depois compará-los com as mesmas informações da própria organização.
Uma das grande utilidades da atividade de benchmarking competitivo é o posicionamento de produtos e serviços da organização com relação ao mercado.
Benchmarking Competitivo
Já o benchmarking competitivo envolve a identificação de produtos, serviços e processos de trabalho de trabalho que podem ser ou não seus concorrentes diretos.
Seu objetivo é identificar as melhores práticas de qualquer tipo de organização que tenha reputação de excelência em sua área específica.
Lembra Spendolini: A palavra funcional é usada porque o benchmarking' neste nível quase sempre envolve atividades específicas de negócios dentro de determinada área funcional, como fabricação, marketing, engenharia ou recursos humanos.
O Processo de Benchmarking
Apesar do benchmarking ser visto pelos manos avisados como um simples método de avaliação comparada, ele requer um processo estruturado para sua implementação. Um exemplo desse processo será apresentado a seguir:
1. Identificar premissas
* Definir o objetivo (para que está se fazendo o benchmarking).
* Definir o que envolver.
* Definir que fará parte do Grupo de Benchmarking.
* Definir limites.
* Definir os passos do processo.
* Elaborar fluxograma.
2. Definir o que medir
* Analisar o fluxograma.
* Estabelecer os indicadores de desempenho.
* Verificar se os indicadores estão de acordo com os objetivos.
3. Com que comparar?
* Definir organizações, especialistas, consultores etc.
* Definir o tipo de benchmarking.
4. Reunir dados
* Definir a técnica de coleta de informações.
* Definir agenda da reunião entre as organizações participantes.
* Organizar e realizar a reunião.
5. Analisar dados e gaps
* Realizar análise qualitativa e quantitativa.
* Analisar os gaps de desempenho.
6. Definir objetivos e plano de ação
* Definir objetivos de performance.
* Definir Plano de Ação.
7. Monitorar o processo
* Garantir o funcionamento do processo.
* Agir corretivamente.
* Selecionar e implementar "lições aprendidas".
Benefícios do Benchmarking
O principal benefício do benchmarking é, sem dúvida, a orientação da empresa para o mercado. O segundo, é a oportunidade ímpar de, através da análise de outras organizações, identificar possibilidades de melhoria de suas práticas comerciais, processos, custos, prazos, distribuição, manufatura, marketing etc. que, sem dúvida, aumentará a sua competitividade.
O Semanário Econômico de Portugal, há bem pouco tempo publicava interessante artigo sobre benchmarking. Nele frisavam:
É nesta conjuntura atual de mudança constante que vivem as empresas e que se acentua a diferença entre as organizações que fazem do 'benchmarking' uma ferramenta de utilização regular, não só para conseguir o sucesso esperado mas também para poder sobreviver ao mercado, daquelas que não o utilizam. Além disso, o 'benchmarking' proporciona outros tipos de benefícios às empresas, tais como:
1. Facilita o reconhecimento interno da própria organização;
2. Promove o conhecimento do meio competitivo;
3. Facilita o 'caminhar' pois já se conhece a meta final a alcançar; e,
4. Exemplo de 'motor' de mudança que reduz a resistência interna.
Por Que Usar O Benchmarking?
Se os benefícios que benchmarking leva para as organizações não forem suficientes para convencer o amigo leitor sobre a importância de implementá-lo na organização, a eles serão somados o porque muitas empresas passaram a usar essa ferramenta. Umas o posicionam como parte de um processo geral de solução de problemas, com obrigação clara de aperfeiçoamento organizacional. Outras, o utilizam como um mecanismo proativo, para mantê-las informadas das mais modernas práticas de gestão de negócios. Escreve Spendolini: O 'benchmarking' é uma fonte excelente de idéias de negócio. Um dos seus principais benefícios é que ele expõe indivíduos a novos produtos, processos de trabalho e formas de gerenciar os recursos da organização.
Conclusão
Não é novidade para o leitor a descoberta ou introdução no mercado de novos conceitos e técnicas de gerenciamento, alguns deles com nomes pomposos e complicados, mas que pouco ou nenhum valor agregam às organizações. Este não é o caso do benchmarking, pois além de contribuir para o projeto de melhoria da organização, ele estabelece um mecanismo de aprendizagem e aprimoramento contínuos. Que digam as organizações que o adotaram, pois elas vão muito bem, obrigado!
Indicações para leitura
SILVA, Antomar Marins e – Sonhar é para Estrategistas, Rio de Janeiro, Ciência Moderna
SILVA, Antomar Marins e – Artigus, Rio de Janeiro, Marins & Molnar Business Solutions
RIES, Al e TROUT, Jack, Posicionamento, São Paulo, Pioneira
SPENDOLINI, Michael, Benchmarking, São Paulo, Makron Books
Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica, professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e estratégico das empresas. Autor dos livros: Sonhar é para Estrategistas; Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Habilidades Gerenciais; Liderando Seu Time Sem Stress; Qualidade: O Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s, Lições Aprendidas e outros, além de mais 1.000 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior. Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais e internacionais. E-mail: profamarins@gmail.com