Estratégia de Marketing de Serviços e Relacionamento para Área da Saúde: Estudo de Oncologia no Estado do Rio de Janeiro
Por Emanuela Rainho Fontes
23/11/2011


RESUMO: Neste artigo, deverão ser identificados os desafios e as novas oportunidades para a área de Oncologia no estado do Rio de Janeiro. No objeto do estudo está inserido, através de pesquisa bibliográfica, conceitos de alguns autores sobre marketing de relacionamento e marketing de serviços para área de saúde. O artigo está dividido em duas etapas: na primeira apresenta-se uma pesquisa bibliográfica, com base em fundamentos teóricos dos autores Minadeo (2010), Kotler (2010), Kotler e Keller (2006) entre outros; a segunda caracteriza-se como uma pesquisa do mercado de oncologia, onde foram entrevistados diversos profissionais de indústrias farmacêuticas e clínicas de oncologia.


PALAVRAS-CHAVE: Estratégia de Marketing, Marketing de Serviços e de Relacionamento.


ABSTRACT: This article identifies the challenges and new opportunities for the area of oncology in Rio de Janeiro state. The objective of this study is achieved through bibliographic research on several authors’s concepts on relationship marketing and services marketing for the health sector. The article is divided into two parts: The first part consists of a piece of bibliographic research, based on fundamental theories from the authors Minadeo (2010), Kotler (2010), Kotler and Keller (2006), amongst others. The second part consists of a piece of research on the market of oncology, based on interviews with several professionals from the pharmaceutical industry and from oncology clinics.
1. Introdução

Torna-se cada vez mais importante aos empreendedores ligados à área da saúde estudar marketing. Neste trabalho, será discutido as estratégias de marketing voltadas para área da saúde, de modo a auxiliar no aprimoramento da gestão, além de despertar maior interesse e aprofundamento do tema para os profissionais da área, identificando os desafios e as novas oportunidades em Oncologia no estado do Rio de Janeiro. No objeto do estudo está inserido, através de pesquisa bibliográfica, conceitos de alguns autores sobre marketing de relacionamento e marketing de serviços para área de saúde.

Na era da informação em que estamos inseridos, jornais e revistas publicam reportagens ligadas à saúde, mostrando o interesse das pessoas em adquirir uma vida mais saudável, pela prática de atividades físicas e por informações gerais sobre os tratamentos e medicamentos para cada tipo de doença.

Uma das estratégias para o enfrentamento das doenças crônicas no mundo é ampliar o bem-estar e autossuficiência de indivíduos, famílias, organizações e comunidades. A perspectiva deste trabalho é voltada para a completa satisfação do cliente final, atingindo não só as necessidades, mas também o desejo e o bem-estar do mesmo.

Existem vários clientes em um hospital ou clinica, destacando-se: o paciente e seus familiares; o corpo clínico (médicos); o corpo de enfermagem e funcionários administrativos e de áreas de apoio; os fornecedores de insumos e serviços terceirizados (que atuam numa posição bivalente, ora como clientes, ora como fornecedores) e as operadoras de planos de saúde.

Há também toda a complexidade do parque tecnológico hospitalar, com seus altos custos de manutenção e de atualização; os aspectos relativos à área física, regulamentados por rígida legislação sanitária e a questão fundamental da eficácia e adequação técnica dos processos desenvolvidos dentro da instituição, o que em última instância, apesar e sobre todos os outros fatores, podem responder pelo fracasso ou sucesso do negócio.

Atualmente, os serviços são mais direcionados para satisfazer as carências do paciente, inclusive àquelas de ordem psicossocial, cultural ou até de conforto.

A assistência médica não deve ser elaborada e apresentada apenas pela visão que os médicos e dirigentes tem como mais adequado ao paciente, mas sim por aquilo que os próprios pacientes e seus familiares desejam.
2. Referencial Teórico
2.1 Marketing

Atualmente o Marketing é considerado uma ferramenta importante para o planejamento das organizações, buscando sempre o crescimento e desenvolvimento do negócio de forma lucrativa e promissora, aproveitando racionalmente os recursos e oportunidades que existem para cada negócio.

Para uma empresa que busca a competitividade, a continuidade de seus processos, e ainda o progresso com implementação de novos desafios, o plano de marketing é uma ferramenta imprescindível. Assim como ferramentas de controles, planos orçamentários, análise e controle da qualidade dos serviços e o planejamento estratégico (KOTLER e KELLER, 2006).

Segundo a American Marketing Association: o marketing é uma função da organização, sendo um conjunto de processos para criar, comunicar e entregar valor aos consumidores e para administrar o relacionamento com os clientes e consumidores visando o beneficio da organização e seus acionistas.

Marketing é um processo social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e da livre troca de produtos e serviços de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006).

O marketing para o setor de saúde é, antes de tudo, buscar maneiras de atender necessidades, desejos e expectativas dos pacientes. Mas o paciente é um exemplo muito especial de cliente, visto que se encontra em um estado emocional particularmente crítico, o que torna todo o processo de marketing mais complexo, sendo um desafio atender de maneira adequada as demandas destes pacientes (KOTLER, 2010).

O marketing desempenha um papel importante ao auxiliar os envolvidos no sistema de saúde a criar, comunicar e fornecer valor a seus respectivos mercados-alvo (KOTLER, 2010).

A nova fase marca a concentração de esforços para entender e responder as necessidades do consumidor e também uma nova relação de competitividade entre as empresas, em que a eficiência não reside apenas na oferta de bens e serviços de qualidade, mas na compreensão do desejo ou necessidade dos indivíduos, expressos pelos valores identificados nos produtos, serviços e até mesmo imagem da empresa.

A administração de marketing deve ser um processo de planejar e executar a concepção, a determinação de preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e serviços para criar negociações que satisfaçam metas individuais e organizacionais. Neste processo será necessária a escolha de mercados-alvo (necessidades, desejos e demandas) além da captação, manutenção e fidelização de clientes (valor e satisfação). Para uma escolha eficaz serão necessárias ferramentas que constituem o mix de marketing (KOTLER, 2000).

Mix de marketing ou composto de marketing é um conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. Esse conjunto de ferramentas de marketing será representado por quatro variáveis controláveis, denominadas de 4P´s: produto, preço, praça e promoção (KOTLER, 2000).

· Produto - em saúde é o processo completo de atendimento de uma dada necessidade do cliente ou paciente.

· Preço - em saúde deve ser entendido como o conjunto de custos diretos e indiretos envolvidos no processo de atendimento das necessidades.

· Praça – localização, instalações e todas as variáveis relacionadas com estes dois aspectos.

· Promoção – os pontos essenciais são os aspectos éticos e as técnicas aceitáveis para se alcançar os objetivos definidos pela formula de promover a instituição.
2.2 Marketing Estratégico

O marketing estratégico apóia-se na análise das necessidades dos indivíduos e organizações. Na ótica do marketing, o comprador procura a solução de um problema, que pode ser obtida por diferentes tecnologias, em constante mudança (LAMBIN, 2000; KOTLER, 1996). A função do marketing estratégico é seguir a evolução do mercado de referência e identificar os diferentes produtos-mercado e segmentos atuais ou potenciais, baseando-se na análise das necessidades que se pretende satisfazer.

Segundo KOTLER e KELLER (2006, pag. 316) “a estratégia de posicionamento e diferenciação da empresa deve mudar, uma vez que o produto, o mercado e os concorrentes mudam ao longo o do ciclo de vida do produto – CVP”.

O ponto central do marketing estratégico moderno consiste nessas atividades. A adoção de marketing de mercados-alvo exige essas etapas. A primeira é a segmentação de mercado, o ato de identificar e agrupar grupos distintos de compradores que podem exigir produtos ou compostos de marketing separados. A segunda etapa consiste da escolha do mercado-alvo, selecionando-se um ou mais segmentos de mercado para alvejar. A terceira etapa é o posicionamento de mercado, que é o ato de estabelecer e comunicar os principais benefícios do produto ao mercado (KOTLER, 1996).

A função do marketing estratégico é orientar a empresa para oportunidades existentes ou criar oportunidades atrativas bem adaptadas aos seus recursos e seu know-how, que ofereçam um potencial de crescimento e rentabilidade (LAMBIN, 2000).

Segundo KOTLER (2010, pag. 139) “Embora seja importante determinar a missão e os objetivos organizacionais, é preciso também ter um plano para atingi-los. Esse plano é a estratégia de negócios”.

2.2.1 Estratégia, Planejamento de Marketing Estratégico e Análise SWOT

De acordo com KOTLER (2010, pag. 139) “Estratégia é o que determina a estrutura da atividade empresarial de uma empresa e fornece diretrizes para coordenar as atividades de modo que ela possa lidar com mudanças do ambiente e influenciá-las. A estratégia articula o ambiente preferido da empresa e o tipo de organização que ela está buscando tonar-se”.

KOTLER (2010, pag. 139) afirma que:

“Embora as empresas estejam muitas vezes envolvidas em muitas pequenas decisões cotidianas, a estratégia considera abordagens para lidar com as principais questões com que a empresa deve lidar agora ou no futuro. A estratégia envolve a definição da direção organizacional para médio e longo prazo. Essas referências de tempo são relativas e variam entre as empresas e os setores. Por fim, as estratégias úteis levam em conta as decisões de curto prazo que precisam ser tomadas. Portanto, a estratégia fornece um quadro de referência para a tomada dessas decisões no contexto dos objetivos de longo prazo da organização.”





Esboçar uma estratégia útil e apropriada envolve quatro etapas (KOTLER, 2010):

1. Avaliação ambiental (interna e externa) e planejamento;

2. Implementação da estratégia;

3. Avaliação da estratégia;

4. Reavaliação, considerando a viabilidade que uma empresa descobre ao explorar suas opções.

Gestão estratégica é o processo de tomada de decisões e a prática de ações que visa a conceber, desenvolver, implementar e sustentar estratégias que garantam vantagens competitivas a uma organização (SAKURAI, 1997).

Segundo KOTLER (2010, pag. 140) “O plano de marketing é o instrumento central para dirigir e coordenar os recursos da organização para atingir os objetivos da empresa. Esse plano inclui elementos estratégicos e táticos”.

De acordo com KOTLER (2010, pag. 140) “O plano de marketing estratégico define o mercado-alvo e a proposição de valor que será oferecida. O plano de marketing tático especifica as características e os benefícios de cada produto oferecido e as decisões de determinação de preços, promoção e praça”.

O plano de Marketing Estratégico estabelece os mercados-alvo e a proposta de valor que será oferecida, com base em uma análise das melhores oportunidades de mercado (KOTLER, 2007).

KOTLER (2010, pag. 139) diz que:

“O planejamento estratégico ocorre em quatro níveis: corporativo, divisão, unidade estratégica de negócios e produto. Uma definição simples para uma unidade estratégica de negócios é aquela divisão da empresa mais próxima e mais responsável por gerenciar o produto ou serviço. Como por exemplo, considere um sistema integrado de saúde, formado por hospitais, centros ambulatoriais e instalações de atendimento ao longo prazo. No nível corporativo, a alta gerência cria um plano estratégico para guiar toda a empresa. A unidade estratégica de negócios do hospital terá estratégias mais especificas como fornecer serviços de oncologia. O produto e/ou serviços especifico dentro da unidade, como a radioterapia, pode ter o seu próprio plano”.

Análise SWOT é um método usado para avaliar o ambiente e a determinação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da organização. As análises dos pontos fortes e fracos fornecem uma avaliação do ambiente interno da empresa; a consideração das oportunidades e ameaças dá à empresa uma avaliação de seu ambiente externo (KOTLER, 2010).

Segue abaixo a explicação de cada um dos elementos da análise SWOT segundo KOTLER (2010, pag. 141):

· Forças – têm sido divididas tradicionalmente em duas categorias: recursos (o que você tem?) e capacidade (o que você faz bem?). Tanto os recursos quanto as capacidades podem ser tangíveis ou intangíveis. Embora essas dimensões ajudem uma empresa de serviços de saúde a entender suas forças atuais, elas também deveriam ser usadas para avaliar as capacidades potenciais considerando os recursos atuais. Outra dimensão de uma análise de forças envolve a avaliação de sua duração. Em alguns pontos, essa projeção envolve associar a consideração das forças a uma compreensão das oportunidades e ameaças no ambiente externo.

· Fraquezas – a análise das fraquezas de uma empresa pode ser realizada de um modo semelhante ao da análise de suas forças, isto é, como forças também podem ser identificados como fraquezas. Por exemplo, um grupo médico pode não ter dinheiro e ter uma cultura disfuncional, uma localização ruim e taxas de complicações mais elevadas do que esperado nos procedimentos que seus médicos realizam.

Uma empresa também deve avaliar seu ambiente interno em três dimensões adicionais: 1- finanças: a organização precisa examinar algumas proporções financeiras - chave que irão indicar seu desempenho. 2- capacidade de desempenho: a empresa deve avaliar objetivamente seu desempenho naqueles serviços que geram sua receita operacional. 3- capacidades de recursos humanos: essa dimensão inclui não só medidas óbvias como proporção de funcionários e vagas (como nos hospitais e clínicas), mas também qualidades intangíveis como moral dos funcionários e cultura corporativa.

· Oportunidades – há três opções disponíveis para as empresas de serviços de saúde que buscam explorar as oportunidades ambientais para aumentar suas operações. A primeira é alcançar um maior crescimento dentro das práticas atuais de negócios (oportunidades de crescimento intensivo). A segunda é construir ou comprar empreendimentos que estejam ligados aos negócios atuais (oportunidade de crescimento integrativo). A terceira é identificar oportunidades para acrescentar negócios atraentes que não estejam relacionados aos negócios atuais (oportunidade de crescimento de diversificação). A empresa também pode optar por aproveitar as oportunidades ambientais para sair de atividades que não mais combinem com sua missão ou estratégia.

· Ameaças – uma análise das ameaças resultará nas atuais e nas que são previstas. Ao considerar as ameaças, é preciso também examinar suas fontes em potencial, como concorrentes, fornecedores, clientes, mudança tecnológica ou o governo (por meio das leis e normas).

Ao avaliar o ambiente de uma empresa usando uma análise SWOT, deve-se ter em mente algumas observações de prudência. Primeiro, embora as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças precisem ser avaliadas, elas não têm a mesma importância para uma organização. Esses quatro elementos, portanto devem ser priorizados em relação ao seu impacto atual e potencial. Em segundo lugar, essas características precisam ser avaliadas no contexto de um período especifico. Em terceiro lugar, esses elementos devem ser avaliados uns à luz dos outros e suas interdependências devem ser plenamente apreciadas (KOTLER, 2010).

Um comentário final sobre a análise SWOT diz respeito às armadilhas de se usar essa abordagem para analisar o ambiente. Mesmo depois de uma organização ter delineado claramente seu ambiente interno e externo, ela pode não conseguir associar os elementos apropriados para alcançar o sucesso organizacional. A análise SWOT é um processo de acerto ou erro, pois não oferece um meio sistemático de análise. Por fim, esta análise não oferece uma abordagem para a implementação estratégica (KOTLER, 2010)
2.3 Marketing de Serviços, Características e Gerenciamento da Qualidade

Serviços é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto (KOTLER, 2007).

A oferta de uma empresa ao mercado pode variar apenas um bem físico de um serviço totalmente intangível. Assim, as ofertas podem ser distinguidas em cinco categorias (KOTLER e KELLER, 2006):

ü Bem tangível — é a oferta de um bisturi, pinça ou um fio cirúrgico;

ü Bem tangível acompanhado de serviço — é a oferta de um bem tangível acompanhado de um ou mais serviços, como por exemplo, a venda de um automóvel e instruções de uso, garantia e manutenção;

ü Híbrido — a oferta consiste em partes iguais de bens e serviços. É o caso dos restaurantes, por exemplo, que são escolhidos tanto pelos alimentos, quanto pelos serviços;

ü Serviço principal associado a bens e serviços — a oferta consiste em um serviço principal junto com alguns serviços adicionais e/ou bens de apoio. Por exemplo, os serviços de transporte aéreo de passageiros. A viagem aérea é um serviço que é acompanhado de bens tangíveis como alimentos e bebidas;

ü Serviço — a oferta consiste, principalmente, em um serviço. Exemplo: consulta médica. O médico oferece um serviço puro em que os elementos tangíveis são o consultório e a mesa de exames/avaliação clínica.

Segundo KOTLER e KELLER (2006, pag. 399), os serviços apresentam quatro características principais, que afetam enormemente a elaboração de programas de marketing: Intangibilidade, Inseparabilidade, Variabilidade e Perecibilidade.

- Intangibilidade – Ao contrário dos produtos físicos, os serviços não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou testados antes de serem adquiridos. Em uma cirurgia eletiva, por exemplo, o paciente não tem como se assegurar do resultado final. Depois de executada é que ele poderá formar um juízo, uma percepção pessoal do serviço executado pelo cirurgião. Fará inferências sobre essa qualidade a partir das instalações, pessoas, equipamentos, material de comunicação, símbolos e preço. Nessa dimensão, a tarefa do prestador de serviço é administrar a evidência para tornar “tangível ao intangível! ”

- Inseparabilidade – de modo geral, os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, ao contrário dos bens físicos, que são fabricados, estocados, distribuídos e, posteriormente, consumidos. Um bom exemplo é uma consulta médica, onde o paciente exerce o papel de consumidor, e o médico, prestador de serviço. Como resultante dessa característica: o cliente faz parte do processo de produção dos serviços; o serviço é consumido simultaneamente à produção; o serviço não pode ser estocado e não existe posse.

- Variabilidade – os serviços são altamente variáveis porque dependem das pessoas que os executam. Sendo assim, o grau de incerteza é elevado, especificamente nos serviços hospitalares, a flexibilidade e o empowerment são critérios muito importantes. Flexibilidade significa ser capaz de variar e adaptar rapidamente as atividades, em função de mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos. Empowerment significa delegação de poder, energização, isto é, dar autonomia para que o funcionário decida o melhor para o cliente no momento da prestação do serviço e em caso de dúvidas ou problemas. Requer iniciativa e acurado senso de discernimento do funcionário.

- Perecibilidade – serviços não podem ser estocados. A perecibilidade de um serviço não é problema quando a demanda é estável, porque é fácil antecipar sua prestação. Quando a demanda é flutuante, aí sim, se enfrentam os mais cruciais problemas. Exemplo: um paciente que não comparece à consulta por ele agendada — o horário ocioso não é recuperado pelo médico ou instituição. O desafio consiste na busca pelo equilíbrio entre demanda e oferta, quer seja pela flexibilização da capacidade de atendimento (terceirização ou compartilhamento de serviços radiológicos, por exemplo), ou pelo estímulo à demanda em horários/ dias de queda, e mesmo pelo aumento de serviços durante a espera (revistas, jornais, café, água).

A necessidade humana é um estado de privação de alguma satisfação básica. Ela não é criada pela sociedade, mas é uma resultante de ser humano (KOTLER, 2006).

Desejo, por sua vez, são carências por satisfações específicas para atender a estas necessidades mais profundas. Embora as necessidades das pessoas sejam poucas, seus desejos são muitos. Os desejos são constantemente moldados e remodelados pela família, pela escola, pela empresa, etc (KOTLER, 2006).

Segundo KOTLER e KELLER (2006, pag. 406), “os clientes formam expectativas a partir de várias fontes, como experiências anteriores, boca-a-boca e propaganda. Em geral, eles comparam o serviço percebido com o serviço esperado. Se o serviço percebido não atender às expectativas do serviço esperado, os clientes perderão o interesse pelo fornecedor. Se o serviço percebido atender às expectativas ou for além do esperado, os clientes ficarão inclinados a recorrer novamente ao fornecedor”.

Os consumidores de serviços costumam selecionar o prestador de serviços segundo alguns critérios (MINADEO, 2010):

ü Disponibilidade: o serviço deve ser acessível, e as empresas devem se preocupar em encontrar soluções cada vez mais facilitadoras e convenientes para os consumidores.

ü Conveniência: a localização define a conveniência para os clientes que precisam se deslocar.

ü Confiabilidade: a empresa prestadora de serviços deve ganhar a confiança do cliente.

ü Personalização: clientes gostam de ser tratados como individuo.

ü Qualidade: ocorre em função das expectativas dos clientes e suas percepções durante e após o serviço. Ao contrário da qualidade de um produto, a qualidade de um serviço é julgada pelo processo de atendimento e pelos resultados.

ü Tradição: a incerteza na escolha de um prestador de serviços é, muitas vezes, resolvida em conversa com outras pessoas a respeito de suas experiências antes da decisão a ser tomada.

ü Segurança: bem-estar e segurança são considerações importantes, pois em muitos serviços, como em viagens aéreas e na medicina, os clientes estão colocando suas vidas nas mãos do prestador de serviços.

Existem três características importantes que fazem parte de todas as empresas excelentes em atendimento, o triângulo do serviço (MINADEO, 2010):

1. Uma visão, ou estratégia de serviço.

2. Pessoal de linha de frente orientado para o cliente.

3. Sistemas voltados para o cliente.

Estratégia de serviço orienta toda a empresa no sentido de atender às prioridades do cliente e se tornar uma missão da empresa (MINADEO, 2010).

MINADEO (2010, pag. 157) destaca as exigências de excelência em atendimento na prestação de serviços:

Ø Orientar o pessoal da linha de frente para o cliente. O pessoal da linha de frente deve ser totalmente focado para a necessidade do cliente. Essa atenção para as necessidades do cliente faz o consumidor sentir que a qualidade do serviço é de alto nível, o que o estimula a voltar e comprar mais.

Ø Sistemas voltados para o cliente. O sistema de produção e de entrega do serviço deve estar voltado para atender às necessidades do cliente, e não às conveniências da organização. As instalações, as políticas, os procedimentos, os métodos e os processos devem estar prontos para atender a qualquer desejo ou necessidade do cliente. Também cabe considerar que existe um componente difícil de definir, mas que é bastante real: a qualidade do atendimento não é algo objetivo ou visto da mesma forma por todas as pessoas. Em outras palavras, um serviço terá sua qualidade avaliada conforme as percepções de cada cliente. Portanto, deve ser uma preocupação de qualquer prestador de serviços fornecerem um atendimento de nível superior, em relação aos da mesma categoria. Além disso, é preciso saber como superar as expectativas do consumidor – que está cada vez mais exigente. Pequenos detalhes podem fazer a diferença: basicamente, o perigo é quando o consumidor espera muito do prestador de serviço, assim, nada como saber trazê-lo de volta à realidade, para evitar esse perigo. Por exemplo, se o médico prevê que o paciente deve ficar 15 dias de recuperação, sem sair de casa, e depois da consulta de avaliação esse período cai para 10 dias, o paciente tem a sensação que ganhou cinco dias, e, por outro lado, sua autoestima sai fortalecida, já que ele vê a sua saúde melhor do que esperava.

Existem cinco fatores determinantes da qualidade dos serviços, descritos abaixo (KOTLER e KELLER, 2006):

Ø Confiabilidade – capacidade de prestar o serviço exatamente como o prometido;

Ø Capacidade de resposta – a disposição de ajudar os clientes e de fornecer o serviço dentro do prazo estipulado;

Ø Segurança – o conhecimento e a cortesia dos funcionários e sua habilidade de transmitir confiança e segurança;

Ø Empatia – a atenção individualizada dispensada aos clientes;

Ø Itens tangíveis – a aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos funcionários e do material de comunicação.

De acordo com MINADEO (2010, pag. 153), “nos serviços médicos, existe uma semelhança em relação aos serviços aéreos: a grande variedade de profissionais envolvidos, bem como o elevado número de especialistas que interagem com o paciente. Por sua vez, este se encontra com a natural ansiedade de quem está em um processo de busca da saúde, ou seja, tende a ser mais exigente do que uma pessoa que está fazendo uma viagem a passeio”.

A gestão do atendimento também necessita mensurar a disponibilidade, ou seja, a freqüência com que o cliente obtém o que necessita , destacando os principais sinais de um serviço bem prestado (MINADEO, 2010):

ü Interessar-se pelos serviços que foram prestados por um produto ou serviço já vendido.

ü Usar a imaginação para reduzir os problemas causados por um incidente na relação comercial.

ü Evitar vender algo que seja inconveniente par o consumidor. Recusar o lucro imediato par ganhar no longo prazo, fruto da lealdade.

ü Considerar o cliente o motivo pelo qual a empresa existe.

ü Exigir que todos na empresa encarem o consumidor como a pessoa mais importante. Evitar atitudes como deixar as reclamações do cliente para o departamento responsável por isso.

ü Entender que a empresa vive para deixar os clientes satisfeitos. É o primeiro passo para que sejam leais.

ü Recusar pedidos que estejam muito acima da capacidade produtiva. É uma ação que respeita o consumidor, fazendo-o ter uma imagem positiva da companhia.

Os seguintes métodos para a divulgação de hospitais, que também podem ser adaptados para clínicas ou outros prestadores de serviço na área (BORBA, 2007):

Ø Criação de eventos científicos, culturais ou sociais.

Ø Palestras sobre assuntos de interesse público.

Ø Publicação de assuntos técnicos e científicos.

Ø Participação de programas na imprensa.

Ø Envio de matérias técnicas à imprensa.

Ø Criação de programas de visitação ao hospital.

Ø Comemorar datas como o Dia do Médico.

Ø Promover almoço ou café da manhã com autoridades.

Ø Elaborar prospectos focados no público-alvo.

Ø Patrocinar eventos da área.

2.3.2. Marketing holístico para serviços

KOTLER e KELLER (2006, pag. 405) afirmam que “o marketing holístico de serviços exige marketing externo, interno e interativo”.

ü Marketing Externo – processo normal de preparo, determinação de preço, distribuição e promoção de um serviço aos clientes;

ü Marketing Interno­ – processo de treinamento e motivação feito com os funcionários para que atendam bem o consumidor final.

ü Marketing Interativo – habilidade dos funcionários em servir os clientes. O consumidor julga o serviço não apenas pela a sua qualidade técnica, mas também pela sua qualidade funcional.

2.3.3. Ações de relações públicas em serviços de saúde

MINADEO (2010, pag. 178) aponta abaixo as ações de relações públicas em saúde:

1- Mediante pesquisas, o profissional será capaz de diagnosticar a situação da organização e propor ações preventivas e/ou corretivas. Exemplos: pesquisa e auditoria de opinião, pesquisa e auditoria institucional, auditoria de imagem, auditoria da comunicação organizacional, etc.

2- Comunicação dirigida escrita: publicações (revistas, manuais e boletins), folhetos, cartazes, folders, banners, jornal mural, comunicação visual, mala direta que agilizem a circulação de informação entre gestores, profissionais, funcionários e usuários, integrando esses públicos no cotidiano da instituição.

3- Realização de eventos: a) socioculturais, para integrar pacientes e funcionários aos acontecimentos sociais, culturais e educativos externos à organização; b) técnico-científico: congressos ou simpósios; c) administrativo: posses e inaugurações; e d) campanhas educativas, exposições, mostras e programas de visita à instituição.
2.4 Marketing de Relacionamento

Existem dois tipos de marketing de relacionamento, o primeiro é chamado de marketing be-to-be, que significa relações entre empresas e consumidores institucionais e o marketing business to business diz respeito apenas ao desenvolvimento de empresas para empresa. Os bancos, porém, começaram a usar o conceito aplicado a pessoas físicas e, assim, o conceito acabou estendendo-se a todo tipo de empresa (KOTLER e KELLER , 2006)0.

Nos segmentos de marketing e clientes individuais a abordagem tradicional inclui uma série de etapas, como: identificar grupos de clientes que partilhem necessidades semelhantes, porém se diferenciam de outros grupos de mercados; desenvolvimento pela pesquisa de produto alternativos, distintos e diferenciados; pesquisar preferência de produto; avaliação dos clientes que podem ser acessados pela comunicação e pela distribuição e os custos desse acesso; calculam o custo para produzir a elasticidade preço/ volume da demanda e o lucro potencial disponível do segmento; criar experimento; aprimorar o que necessita ser mudado. Esta abordagem funcionou para os profissionais desde a década de 60 e continua até hoje (GORDON, 1999).

Uma das principais maneiras das empresas de serviços se diferenciarem é prestar serviços de alta qualidade. A chave do sucesso da prestação de serviços é atender e exceder as expectativas dos consumidores-alvos. Todo o histórico de experiências vividas pelo consumidor compõe as expectativas futuras. É o relacionamento vinculado à qualidade dos serviços (KOTLER, 2000).

Segundo KOTLER e KELLER (2006, p.155) "Marketing é a ciência e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles". Para o autor, o objetivo do Marketing de Relacionamento é a manutenção de uma base de clientes rentáveis. Porém, esse objetivo se contrapõe ao comportamento de algumas empresas que insistem em prospectar clientes indefinidamente a fim de suprir outros que já não mais consomem seus produtos e serviços por falha no relacionamento.

A necessidade de se manter contato constante com os clientes a fim de monitorar suas experiências de consumo. O mapeamento dessas impressões através dos relatos dos próprios clientes é o caminho mais rápido para se melhorar o desempenho da empresa. Estar atento às demandas e respostas dos clientes aos produtos e serviços oferecidos ao mercado é fundamental para se desenvolver um relacionamento sólido e duradouro com os consumidores (KOTLER, 2000).

De acordo com KOTLER (2006, p.35) “O marketing de relacionamento estabelece sólidas ligações econômicas, técnicas e sociais entre as partes. Ele reduz o dinheiro e o tempo investidos nas transações. Nos casos mais bem sucedidos, as transações deixam de ser negociadas de tempos em tempos e se tornam rotineiras”.

Existem categorias distintas de vinculo com os clientes, são elas (CÔRREA; CAON, 2002).

Prospects (cliente potencial) – são pessoas identificadas dentro da população em geral, cujo perfil combina com o que sua empresa esta procurando.

Experimentadores – são os prospects que tomaram conhecimento de sua organização e de suas ofertas e começaram a explorar até que ponto você é relevante para eles.

Compradores – são experimentadores que estão satisfeitos com sua experiência inicial e passaram a fazer negócios com sua empresa de forma não efetiva. A sua empresa é uma segunda alternativa.

Clientes eventuais – neste estágio a empresa já o conquistou, mas ainda não tem sua inteira confiança, por isso ele mantém fontes alternativas para os negócios que faz com você.

Clientes Regulares – são aqueles que compram de sua empresa há muito tempo, cujo confiança você conquistou e que adotaram como seus os processos e valores da empresa.

Defensores – um defensor estará sempre ao lado de sua empresa e contará aos outros maravilhas sobre ela. Fazendo de seu negócio uma referência. Ele trará boas reclamações, convidando você a melhorar sem ser negativo em suas orientações.

O vínculo da empresa com o cliente não é o mesmo para todos, segundo (MCKENNA, 2005, pág.47):

“existem níveis que dependem de uma avaliação das dimensões essenciais pelas quais se unem aos seus clientes e procuram intensificar os elementos que conduzem essa união. Para realizar esse objetivo, deveriam responder as perguntas: Quais as abordagens que podem ser adotadas? Dentre essas, que tipo de vínculo deve ser identificado”?



Segundo KOTLER (2000, pag. 149), o objetivo da gestão do relacionamento com o cliente (CRM) é produzir um alto valor do cliente. Valor do cliente é o valor total presente de todos os clientes da empresa ao longo do tempo. Segue abaixo os três elementos condutores do valor do cliente: dimensão do valor, brand equity e relationship equity.

· Dimensão do valor: é a avaliação objetiva feita pelo cliente da utilidade de uma oferta com base em sua percepção de custo - benefício. Os componentes da dimensão do valor são qualidade, preço e conveniência. Cada setor deve definir os fatores específicos subjacentes a cada componente a fim de encontrar programas para melhorar a dimensão do valor. A dimensão do valor proporciona sua maior contribuição ao valor do cliente quando os produtos são diferenciados e quando são mais complexos e precisam ser avaliados.

· Brand Equity: é a avaliação subjetiva e intangível que o cliente faz da marca, acima e além do valor percebido objetivamente. Os componentes do brand equity são conscientização da marca, postura do cliente com relação à marca e percepção do cliente quanto à ética da marca. As empresas utilizam a propaganda, relações públicas e outras ferramentas de comunicação para melhorar esses componentes. O brand equity é mais importante do que os outros componentes do valor do cliente nas situações em que os produtos são menos diferenciados e possuem um impacto emocional maior.

· Relationship equity: é a tendência que do cliente permanecer com a marca, acima e além das avaliações objetiva e subjetiva sobre seu valor. Os componentes do relationship equity incluem programas de fidelidade, programas de reconhecimento e tratamento especiais, programas de construção de comunidade e programas de construção de conhecimento. O relationship equity é especialmente importante nas situações em que os relacionamentos pessoais são fundamentais e em que os clientes tendem a continuar com os mesmos fornecedores por hábito ou inércia.



Sendo assim, o marketing de relacionamento, é o uso de técnicas e processos de marketing, vendas, comunicação e cuidado com o cliente para: 1) identificar seus clientes de forma individualizada e nominal; 2) criar um relacionamento entre a sua empresa e esses clientes — um relacionamento que se prolonga por muitas transações; 3) administrar esse relacionamento para o benefício dos seus clientes e da sua empresa. O marketing de relacionamento, portanto, proporciona uma estrutura dentro da qual todas as demais atividades de marketing podem ser gerenciadas para ganhar, reter e desenvolver clientes (STONE, 1998. Pag.17).

O plano de marketing de relacionamento propôs-se a estabelecer e reforçar os laços de fidelidade do cliente, incrementando as relações e personalizando o atendimento (MC KENNA, 1996).

No marketing de relacionamento existem oito componentes essenciais:

Cultura e Valores – devem reconhecer a importância das pessoas, sejam elas clientes internos ou externos e ser conduzidos para formar relacionamentos duradouros;

Liderança – deve ver a partilha como uma virtude e entender o significado real de um relacionamento;

Estratégia – precisa ser centrada no cliente, observando o mix de marketing;

Estrutura Física – deve facilitar a estratégia da empresa, aperfeiçoando e dedicando-se às capacidades que aprimoram os relacionamentos;

Pessoal – deve ser treinado, desenvolvido e transformado em precursor de um processo que busca criar aliança com o cliente;

Tecnologia – deve ser empregada para dispor de um sistema de memória mais eficiente sobre os clientes. Deve-se dar aos clientes opções de comunicação que eles querem para ajudá-los a repetir a experiência de compra (GORDON, 1998).

Os relacionamentos, conforme GORDON (1998), são os únicos bens verdadeiros da empresa que fornecem rendimentos em longo prazo e de baixo risco. Muitos clientes e empresas buscam ativamente relacionamentos de longo prazo. As pessoas desejam relações duradouras com seus médicos, dentistas, cabeleireiros, costureiros e outros fornecedores de serviços pessoais.

Segundo MINADEO (2010, pag. 160), o marketing de relacionamento se apóia em:

“Interatividade – canais de comunicação de mão dupla; Conectividade – sistemas interligados online e Criatividade – usar essa ferramenta para gerar valor. Esse tripé possibilita gerir o relacionamento com os clientes, estabelecer novas formas de comunicação com a base de clientes, em função do seu perfil, monitorar a concorrência, integrar o cliente à empresa no projeto de novos produtos e serviços e colher e analisar dados sobre o mercado. Desse modo, o marketing de relacionamento influencia todos os elementos do marketing mix: resulta em produtos projetados juntamente com os consumidores; o preço já emergiu do projeto, no qual o cliente esteve envolvido desde o início; o ponto de distribuição: a distribuição é concebida como a melhor forma de atingir o consumidor – que precisa ter sua necessidade atendida conforme as próprias conveniências e promoção, desde o projeto do produto, permitindo conhecer as melhores ferramentas de se abordar o público-alvo”.



MINADEO (2010, pag. 160) aponta as finalidades do marketing de relacionamento:

Ø Criar valor para os consumidores.

Ø Realizar um esforço colaborativo e permanente entre as empresas e seus clientes.

Ø Reconhecer o papel dos clientes individuais na definição do valor que desejam.

Ø Levar a estratégia da empresa a planejar seus processos de marketing focados no cliente.

Ø Construir uma rede de relacionamento na empresa para criar o valor desejado pelo cliente.

O mesmo autor ainda aponta os seguintes pré-requisitos à prática do marketing de relacionamento: aprimoramento da equipe, criação e manutenção de um programa de mensuração da satisfação do consumidor, melhoria da eficácia da organização, oferecer diferenciais competitivos, oferta de serviço de qualidade – o que exige o envolvimento de toda a equipe e fazer com que a empresa seja um ambiente agradável em todos os sentidos.

O Conselho Regional de Medicina do Rio de Janeiro destaca dois tópicos importantes no relacionamento médico X paciente:

“Confidencialidade – A confidencialidade, desde Hipócrates, caracteriza a relação médico-paciente. Aplica-se a todas as faixas etárias, já que todos têm o direito de preservação de suas informações pessoais: o médico é o fiel depositário dessas informações até aquelas mais íntimas, que muitas das vezes nem a um cônjuge ou a uma mãe se revela.

Privacidade – A privacidade reflete o direito do paciente de não ser observado sem sua própria autorização, bem como de restringir o acesso às informações sobre si próprio e sua intimidade”.



DA SILVA (2001, versão 01) aponta os principais tópicos fundamentais na relação médico-paciente:

“Segurança: é a necessidade de se sentir seguro em relação ao outro. O paciente precisa ter certeza de que encontrará no médico alguém que possa dar proteção às suas necessidades, podendo, sem medo, expor-se física e psicologicamente.

Validação: é a afirmação da importância da pessoa dentro de um relacionamento. É importante, para o paciente, que suas necessidades sejam reconhecidas como verdadeiras e aceitas pelo médico.

Aceitação: é a necessidade de o paciente sentir-se aceito por uma outra pessoa estável, confiável e protetora, presente na figura do médico.

Confirmação da experiência pessoal: é o desejo de estar à frente de alguém que é semelhante, que compreende, como se tivesse vivido situações parecidas.

Auto-definição: é a necessidade de reconhecimento e aceitação da própria identidade, percebendo, então, que o médico o reconhece como indivíduo e aceita a sua história.

Impacto sobre a outra pessoa: é a necessidade de que, na relação, a outra pessoa se sensibilize; é o paciente ver que o médico não está distante e insensível. Demonstrar compaixão se o paciente está triste, fornecer proteção e segurança se ele está assustado, leva-lo a sério se está com raiva, ou compartilhar se o mesmo está alegre.

Iniciativa: estar diante de alguém que toma iniciativas, indicando caminhos, telefonando, se necessário, para ter notícias, etc”.
3. Metodologia

A metodologia terá como base o estudo teórico dos temas de marketing de serviços e relacionamento, a fim de se compreender a dinâmica entre as empresas do setor de saúde e fundamentando novas pesquisas que contribuirão para a construção de futuros relacionamentos produtivos e diferenciados.

Para a análise do objeto de estudo proposto neste trabalho, será realizado uma pesquisa quantitativa e um levantamento de dados para avaliar o público-alvo, como clínicas e indústrias farmacêuticas. A pesquisa será realizada de forma presencial e/ou online.


4. Análise de Dados

Para o levantamento de dados sobre o mercado de oncologia no estado do Rio de Janeiro, foram entrevistados 22 profissionais que atuam em clínicas de oncologia bem como em indústrias farmacêuticas.

Questionário enviado para os profissionais acima citados:

Sobre a principal importância do marketing para o setor de saúde:

· 50% dos entrevistados informaram que a principal importância é atender as necessidades, desejos e expectativas dos clientes;

· 41% informaram que é criar, comunicar e entregar valores aos clientes;

· 5% considerou mais importante, treinar e motivar os funcionários para que atendam bem os clientes;

· 5% dos entrevistados informaram que a determinação de preço, distribuição e promoção dos serviços oferecidos pela instituição aos clientes é a principal importância para área de saúde.

Sobre a estratégia que as empresas utilizam para atingir as expectativas do cliente:

· 64% investem em qualidade no que diz respeito às expectativas dos clientes e suas percepções durante a prestação do serviço;

· 18% têm como principal estratégia, fortalecer a confiabilidade do cliente.

· 14% relataram que investem em segurança e bem estar dos seus clientes/ pacientes.

· 5% utilizam como estratégia a personalização do tratamento, individualizando o atendimento.

Analisando os métodos de divulgação dos prestadores de serviços na área de saúde foi relatado que:

· 95% informaram que o principal método de divulgação é a criação de eventos científicos, culturais e sociais.

· 86% informaram que as empresas da área de saúde investem em publicações de assuntos técnicos e científicos.

· 77% Patrocinam eventos da área.

· 73% realizam campanhas de prevenção.

· 64% utilizam o método de palestras sobre assuntos de interesse público.

As ações de relações públicas utilizadas pelas empresas entrevistadas foram constadas da seguinte forma:

· 55% utilizam realização de eventos;

· 32% utilizam publicações (revistas, manuais e/ou boletins), folders, banners, jornal mural, mala direta.

· 14% utilizam auditoria de opinião, institucional, imagem, comunicação e organizacional.



A classificação da qualidade do serviço prestado pelas empresas entrevistadas foi da seguinte forma:

· 45% classificam a qualidade de atenção individualizada aos clientes/ pacientes.

· 27% informam que a qualidade é segura.

· 23% informam que a qualidade é confiante.

· 5% consideram a qualidade da capacidade de resposta rápida.

A característica mais importante para a excelência no atendimento de uma clínica e/ou hospital de oncologia seguem mostrada abaixo:

· 88% informaram ser a estratégia de serviço orientada para toda a empresa no sentido de atender às prioridades do cliente e se tornar uma missão da empresa.

· 14% utilizam sistemas voltados para o cliente e/ou paciente.

Os principais critérios para atingir os clientes/ pacientes foram:

· 36% o critério de qualidade – durante e após o serviço prestado pela empresa.

· 27% os critérios de bem-estar e segurança dos serviços prestados aos pacientes/ clientes.

· 23% o critério de personalização, onde os clientes gostam de ser tratados como individuo.

· 9% o critério de melhorar a acessibilidade do cliente/ paciente aos serviços prestados pela empresa.

· 5% utilizam as ferramentas de confiabilidade.

O relacionamento médico com o paciente/ cliente oncológico é feito da seguinte forma:

· 68% dos entrevistados informaram que a relação é feita de confiança – o médico ganha confiança do paciente/cliente.

· 23% dos entrevistados informaram que é feita pela relação de segurança das informações passadas.

· 5% dos entrevistados informaram que a relação é feita de sensibilização, onde o médico demonstra sensibilidade com o momento do paciente/ cliente.

· 5% dos entrevistados informaram que a relação é feita de iniciativa, onde o médico toma iniciativas, indicando caminhos, telefonando, se necessário, para ter notícias etc.

Das finalidades de marketing de relacionamento entre empresas e seus clientes, foi constado que:

· 41% das empresas entrevistadas tem como finalidade um esforço colaborativo e permanente entre as empresas e seus clientes.

· 23% das empresas entrevistadas criam valores para os seus pacientes/ clientes.

· 23% levam a estratégia da empresa a planejar seus processos de marketing focados no cliente.

· 9% das empresas entrevistadas constroem uma rede de relacionamento na empresa para criar o valor desejado pelo cliente.

· 5% das empresas entrevistadas reconhecem o papel dos pacientes/ clientes individuais na definição do valor que desejam.

O mercado de oncologia nos dias atuais é visto da seguinte forma:

· 82% consideram que o mercado está crescente.

· 14% consideram que está estável.

· 5% consideram que está decrescente.
5. Conclusão

Diante de tudo que foi abordado neste estudo, foi possível perceber o quanto as estratégias de marketing de serviço e de relacionamento da empresa com o paciente é importante. A partir dos dados obtidos através da pesquisa realizada com indústrias farmacêuticas e clínicas de oncologia foi possível realizar um cruzamento de informações e verificar se as empresas do mercado de oncologia utilizam as ferramentas de Marketing descritas pelos principais autores da área.

No Brasil são muito recentes as ações de marketing na área da saúde. Isso leva a uma grande dificuldade, reportada por alguns autores citados neste estudo, de dados e informações consistentes.

O marketing em oncologia apresenta desafios intrigantes aos profissionais da área, pois sua plena utilização não se dará apenas com a implementação de vertentes já existentes, como por exemplo, marketing de relacionamento e o de boca-a-boca. Essa estratégia resultará do desenvolvimento de soluções específicas para os clientes de clinicas e/ou hospital de oncologia, considerados em toda a complexidade de seus perfis, como abordado no desenvolvimento do trabalho.

Existe um grande potencial de aplicabilidade do marketing como ferramenta de gestão em clínicas e/ou hospitais, mas para isso é necessária uma ampla conscientização do mercado para essas novas estratégias.


6. Referências bibliográficas

KOTLER, P.; SHALOWITZ, J.; STEVENS, J. Marketing Estratégico para área da saúde. Porto Alegre: Bookman, 2010.

MINADEO, R. Marketing para serviços de Saúde. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

KOTLER, P. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hali do Brasil, 2000, l2a. edição.

ALBRECHT, K. Revolução nos Serviços: Como as Empresas podem Revolucionar a Maneira de Tratar os seus Clientes. São Paulo: Pioneira, 1992.

CORRÊA, H. L.; CAON, M. Gestão de serviços: lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002.

GORDON, I. Marketing de relacionamento. São Paulo: Futura, 1999.

GRÖNROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviço a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

LAS CASAS, A. L. Marketing de Serviços. 2.ed.. São Paulo: Atlas, 2000.

LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços, marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2001.