O que o Marketing tem a Ensinar sobre
Retenção de Talentos?
Por Jorge Barros
01/08/2013
Reduzir o turn over tem sido um dos grandes objetivos estratégicos de diversas organizações. Isto porque a alta rotatividade de profissionais, além de gerar custos com demissão, contratação e treinamento, representa também custos com a perda de produtividade durante a transição, possível depreciação da imagem da empresa no mercado, além do impacto no clima organizacional. Então o que fazer? Muitas empresas têm se dedicado a planos de retenção de talentos orientados a benefícios, premiações e aumento de salário como formas de estimular a permanência do funcionário na empresa. Outras iniciativas focam em perspectiva de carreira e crescimento, incentivos à educação formal e investimento em treinamento e desenvolvimento. É incontestável o grande valor e a importância que representam estas ações, mas fiquei pensando: "Será que isso é tudo? O que me faz ter o desejo de continuar onde estou?".
Talvez por não ser especialista em desenvolvimento humano, busquei algumas respostas no marketing, visto ser um universo mais familiar. É impressionante a semelhança entre ações de marketing de relacionamento para fidelizar clientes e iniciativas organizacionais para reter talentos. O que acontece é que algumas ações para fidelização de clientes geram o efeito reverso. Talvez você já tenha se incomodado ao sentir-se aprisionado a determinados planos de fidelidade, não é mesmo? Ou quem sabe deu preferência a determinado fornecedor devido a bônus acumulados em compras, mas não estava plenamente satisfeito com seus serviços. Isto não representa, nem de longe, um bom relacionamento. Portanto, a verdadeira eficácia do relacionamento com o consumidor não se dá através da análise de seu comportamento de compra. Não basta analisar comportamento, é preciso considerar as atitudes, o que está por trás, conhecer as razões e saber as reais motivações ou disposições formadoras da base da decisão e do comportamento. O comportamento pode mascarar atitudes. Sob a ótica comportamental, até mesmo um cliente insatisfeito pode ser considerado fiel caso continue comprando do mesmo fornecedor devido a fatores situacionais como conveniência, incentivos financeiros, redução de riscos com mudanças ou para evitar a temida multa contratual.
O mesmo acontece no que se refere à retenção de talentos. Não basta analisar o comportamento focando o índice de rotatividade. Isto porque o comportamento humano, muitas vezes, ocorre de forma descuidada e automática, por hábito ou comodidade, suplantando a tomada de decisão consciente. O próprio termo “retenção” já gera uma angústia, não é? Faz lembrar o aprisionamento de planos de fidelidade de clientes. Reter funcionários não necessariamente significa que estes possuam o desejo genuíno de continuar onde estão. Mas faz diferença? Claro que sim! Acredito que a organização formada por pessoas verdadeiramente entregues, que atuem dando o seu melhor e com vontade, invariavelmente, obtêm resultados superiores inclusive àquelas que, mesmo com turn over inferior, retém funcionários exclusivamente focados em recompensas.
Mas então o que forma a sólida relação entre o funcionário e a empresa? O que motiva seu desejo de estar ali? Os profissionais desenvolvem uma relação mais do que com a empresa ou com o trabalho em si, mas por aquilo que este significa em termos de realização de seus valores intrínsecos, seus propósitos. O que determina a formação e manutenção de relações de longo prazo é o valor que o profissional atribui ao seu trabalho. Todos nós somos movidos ou motivados pela realização destes valores que estão conosco e, naturalmente, procuramos estar em organizações que nos ajudem a atingi-los. Quando o profissional consegue atribuir este elevado significado em seu trabalho, este tem um potencial muito maior para desenvolver uma forte relação com a organização.
E na prática, qual o segredo? Talvez um pouco de irracionalidade. Eu explico: claro que, assim como a maioria, também aprecio aumento de salário, benefícios e premiações, mas a criação de relações significativas está associada a alto nível de valor emocional (mais intrínsecos), uma vez que valores funcionais ou racionais (mais extrínsecos) são mais vulneráveis, adquiríveis e substituíveis (como, por exemplo, por uma nova proposta de emprego com salário superior). Por outro lado, valores emocionais são mais sólidos, pois, sendo intrínsecos, transcendem qualquer benefício que uma empresa possa propor.
Se cabe uma dica às organizações: mais amor, por favor! Aqui me refiro ao amor proposto por Humberto Maturana, relacionado ao respeito por si mesmo e pelo outro, aceitando-o como legítimo e promovendo a cooperação. Quando a gente decide permanecer ou sair do emprego onde está, essa decisão foi baseada não apenas em uma avaliação cognitiva, mas também emocional. São as relações afetivas que condicionam a intenção de iniciar, manter ou romper uma relação. O estímulo financeiro pode até promover retenção de funcionários, mas o líder que estimula a harmonia, o respeito e a ética retêm muito mais! E, neste caso, com a vantagem da certeza de que as pessoas estão ali de verdade, de corpo e alma, e não apenas estatisticamente como apontam os índices de rotatividade. Fica então o convite: Vamos elevar a dose de afeto nas organizações? Menos números e mais emoção, gente!
Jorge Barros é especialista em marketing, formado em Gestão de Negócios pela Unesp e pós-graduado em Administração de Serviços pela USP. Foi gerente de marketing e eventos da revista Publish, coordenador de eventos da ABTG e atua no marketing digital e de relacionamento da Bridge, na prestação serviços e soluções em desenvolvimento humano.
Por Jorge Barros
01/08/2013
Reduzir o turn over tem sido um dos grandes objetivos estratégicos de diversas organizações. Isto porque a alta rotatividade de profissionais, além de gerar custos com demissão, contratação e treinamento, representa também custos com a perda de produtividade durante a transição, possível depreciação da imagem da empresa no mercado, além do impacto no clima organizacional. Então o que fazer? Muitas empresas têm se dedicado a planos de retenção de talentos orientados a benefícios, premiações e aumento de salário como formas de estimular a permanência do funcionário na empresa. Outras iniciativas focam em perspectiva de carreira e crescimento, incentivos à educação formal e investimento em treinamento e desenvolvimento. É incontestável o grande valor e a importância que representam estas ações, mas fiquei pensando: "Será que isso é tudo? O que me faz ter o desejo de continuar onde estou?".
Talvez por não ser especialista em desenvolvimento humano, busquei algumas respostas no marketing, visto ser um universo mais familiar. É impressionante a semelhança entre ações de marketing de relacionamento para fidelizar clientes e iniciativas organizacionais para reter talentos. O que acontece é que algumas ações para fidelização de clientes geram o efeito reverso. Talvez você já tenha se incomodado ao sentir-se aprisionado a determinados planos de fidelidade, não é mesmo? Ou quem sabe deu preferência a determinado fornecedor devido a bônus acumulados em compras, mas não estava plenamente satisfeito com seus serviços. Isto não representa, nem de longe, um bom relacionamento. Portanto, a verdadeira eficácia do relacionamento com o consumidor não se dá através da análise de seu comportamento de compra. Não basta analisar comportamento, é preciso considerar as atitudes, o que está por trás, conhecer as razões e saber as reais motivações ou disposições formadoras da base da decisão e do comportamento. O comportamento pode mascarar atitudes. Sob a ótica comportamental, até mesmo um cliente insatisfeito pode ser considerado fiel caso continue comprando do mesmo fornecedor devido a fatores situacionais como conveniência, incentivos financeiros, redução de riscos com mudanças ou para evitar a temida multa contratual.
O mesmo acontece no que se refere à retenção de talentos. Não basta analisar o comportamento focando o índice de rotatividade. Isto porque o comportamento humano, muitas vezes, ocorre de forma descuidada e automática, por hábito ou comodidade, suplantando a tomada de decisão consciente. O próprio termo “retenção” já gera uma angústia, não é? Faz lembrar o aprisionamento de planos de fidelidade de clientes. Reter funcionários não necessariamente significa que estes possuam o desejo genuíno de continuar onde estão. Mas faz diferença? Claro que sim! Acredito que a organização formada por pessoas verdadeiramente entregues, que atuem dando o seu melhor e com vontade, invariavelmente, obtêm resultados superiores inclusive àquelas que, mesmo com turn over inferior, retém funcionários exclusivamente focados em recompensas.
Mas então o que forma a sólida relação entre o funcionário e a empresa? O que motiva seu desejo de estar ali? Os profissionais desenvolvem uma relação mais do que com a empresa ou com o trabalho em si, mas por aquilo que este significa em termos de realização de seus valores intrínsecos, seus propósitos. O que determina a formação e manutenção de relações de longo prazo é o valor que o profissional atribui ao seu trabalho. Todos nós somos movidos ou motivados pela realização destes valores que estão conosco e, naturalmente, procuramos estar em organizações que nos ajudem a atingi-los. Quando o profissional consegue atribuir este elevado significado em seu trabalho, este tem um potencial muito maior para desenvolver uma forte relação com a organização.
E na prática, qual o segredo? Talvez um pouco de irracionalidade. Eu explico: claro que, assim como a maioria, também aprecio aumento de salário, benefícios e premiações, mas a criação de relações significativas está associada a alto nível de valor emocional (mais intrínsecos), uma vez que valores funcionais ou racionais (mais extrínsecos) são mais vulneráveis, adquiríveis e substituíveis (como, por exemplo, por uma nova proposta de emprego com salário superior). Por outro lado, valores emocionais são mais sólidos, pois, sendo intrínsecos, transcendem qualquer benefício que uma empresa possa propor.
Se cabe uma dica às organizações: mais amor, por favor! Aqui me refiro ao amor proposto por Humberto Maturana, relacionado ao respeito por si mesmo e pelo outro, aceitando-o como legítimo e promovendo a cooperação. Quando a gente decide permanecer ou sair do emprego onde está, essa decisão foi baseada não apenas em uma avaliação cognitiva, mas também emocional. São as relações afetivas que condicionam a intenção de iniciar, manter ou romper uma relação. O estímulo financeiro pode até promover retenção de funcionários, mas o líder que estimula a harmonia, o respeito e a ética retêm muito mais! E, neste caso, com a vantagem da certeza de que as pessoas estão ali de verdade, de corpo e alma, e não apenas estatisticamente como apontam os índices de rotatividade. Fica então o convite: Vamos elevar a dose de afeto nas organizações? Menos números e mais emoção, gente!
Jorge Barros é especialista em marketing, formado em Gestão de Negócios pela Unesp e pós-graduado em Administração de Serviços pela USP. Foi gerente de marketing e eventos da revista Publish, coordenador de eventos da ABTG e atua no marketing digital e de relacionamento da Bridge, na prestação serviços e soluções em desenvolvimento humano.